„Ако сте на около 40 години, живеете в България и абсолютно нищо не сте добили в живота си, значи Вие сте честен и порядъчен човек.“

Популярен статус във Фейсбук.

С кого и с какво се сравняваме е ключово при нашата мотивация. Защо на Бербатов му плащат по една шапка пари, за да търка пейката е любим въпрос за всеки хейтър, който е дълбоко убеден, че може дори по-добре да го прави, стига някой да му помогне да стане от дивана. Колко взима един професор в университета и колко една чистачка в Нефтохим? За какво точно се плаща на фолк певиците? Да не навлизаме в подробности – основната идея е ясна: Всеки човек сравнява това, което получава с това, което получават околните. Понякога, но не винаги, го претегля през вложените усилия, труд или поне наличен талант и най-често стига до извода, че не е честно.

Всички искаме да получим справедлива оценка за своя труд и резултатите от нашата работа, като търговците не правят изключение. Но защо толкова често ни се струва, че работим повече, а получаваме по-малко? Защо са ни до болка познати фразите: „Ние ги лъжем, че работим – те ни лъжат, че ни плащат“, през „Аз колкото малко работя, те толкова малко не могат да ми платят“, до „И да се старая, и да не се старая, все толкова ще получа накрая“? Защо от друга страна мениджърите казват, че на практика много трудно намират инструменти, с които да подтикнат подчинените си да работят повече, дори при предложена възможност за по-високо възнаграждение?

Интересен отговор дава концепцията за НЕсправедливостта, като тук ще я анализираме в частния случай при мотивация на търговци.

Често справедливостта се оценява чрез сравнение с резултатите и работата на другите около нас. Основният постулат е, че човек има усещане за справедливост, ако се оценява по същия начин, както и другите около него. Затова и тази теория, свързвана най-вече с името на Стейси Адамс, може да се срещне под различни имена: теория за равенството, за справедливостта, за равновесието, макар по своята същност тя да си остава теория за несправедливостта: работя повече, но ми плащат по-малко.

Търговските мениджъри често задават въпроса: Коя мотивационна и бонусна система дава добър резултат? Още в началото ще отбележим нещо практически значимо за работата на всеки търговски мениджър:

Няма „добра” и „лоша” бонусна система, най-важното е тя да се възприема като „справедлива” от търговците.

Най-общо същността на теорията за равенството е следната:

Всеки търговец отчита какво влага в трудовия процес (време, усилия, нерви, умения, концентрация и т.н.) и какво получава за труда си (престиж, пари, уважение, одобрение и пр.). После сравнява отношението между своите входни и изходни величини с усредненото такова на своите колеги и познати. Равновесие съществува, ако е в сила уравнението:

Собствени възнаграждения Възнаграждения на другите

--------------------------------------- = ? ----------------------------------------

Собствени вложени усилия Усилия, вложени от другите

Ако една от страните на уравнението е по-голяма, съществува неравновесие. В този случай се появява стремеж за възстановяване или установяване на равновесието. Понякога стремежът към равновесие при определени обстоятелства е дори по-силен от пряката връзка между усилията и крайните резултати. Казано по-просто, важно е не колко съм работил и колко съм получил, а дали го намирам за „справедливо“, като се сравня с останалите.

В процеса на сравнението се използва обективна информация, например размер на работната заплата, но сравнението се осъществява на основата на личните възприятия. При това под изкривяването на личностното възприятие са подложени два фактора – възнаграждение на индивида (лично възнаграждение) и възнаграждение на другите (чуждо възнаграждение). За да оценим сложността на ситуацията трябва да приемем и факта, че възнаграждението няма само стойностно-паричен израз, а често включва в себе си трудно измерими елементи като похвала, одобрение, признание и пр.

Лявата част на горното символично равенство се определя като лична „норма”, а дясната като норма на другите. Ако сравняването между двете норми се доближава до равенство, човек приема възнаграждението си за справедливо, дори и когато то като реална величина, парична сума, е по-ниско от възнаграждението на другите с които се сравнява. Обратното също е валидно.

Приложение на тази теория при мотивация на търговци

В практиката често се тълкува, че неравенството провокира човек да работи повече, за да получи по-високо възнаграждение и да „изравни резултата”. По своята същност това разбиране е погрешно. Когато човек възприема възнаграждението си като несправедливо, той се демотивира и напротив, намалява своите усилия.

Равенството създава усещане за справедливост и човек се стреми към него, но то може да повлияе и в отрицателна посока. Така например, човек може да се придържа към минимални усилия в своята работа, именно за да получи възприятие за справедливост, равенство. Това е често срещано в практиката и на търговските екипи и крие не малък риск за мениджърите.

Теорията за равенството се възприема изключително радушно от търговските мениджъри, които често я определят и като „типично българска теория”. Факт е, че хората навсякъде по света сме колкото различни, толкова и близки в своето поведение, но горното ни провокира да търсим и предложим малко повече практически съвети, приложими в практиката на търговския мениджмънт.

На първо място трябва да се обърне специално внимание на това, с кого се сравнява търговецът при своята самооценка. Най-честото сравнение е по хоризонтала – с другите колеги търговци, работещи на неговото ниво. В практиката винаги има едно лично усещане за несправедливост – моята територия е по-голяма и по-трудна за обход, клиентите ми са с по-нисък потенциал, продуктите ми са по-трудни за продажба и т.н. Факт е, че на практика това обикновено е така – няма абсолютно равностойни територии, клиенти, продукти. Но търговският мениджър може успешно да се намеси, за да изравни това усещане за неравенство и несправедливост. Така например, ако в целите на търговеца се включат едновременно параметри от типа на оборот и нумерична дистрибуция, той може да е ощетен в едната част (например прави по-малък оборот заради по-ниския потенциал на неговата територия), но ако приема, че другият параметър е в негова полза (получил е територия с по-висока нумерична дистрибуция и получава по-високо възнаграждение за това) това може да изравни усещането за несправедливост като краен резултат.

Да се опитаме да го формулираме още по-просто: Параметрите, по които се оценява резултата на търговците, трябва да се възприемат като справедливи от тях. Ако самите търговци приемат, че нумеричната дистрибуция е справедлив параметър, значи той основателно е включен в системата за оценка. Ако нямат такова възприятие, търговският мениджър първо трябва да работи в тази посока и да ги убеди в това, а едва след това да го използва в практиката.

Има неща, върху които е по-лесно да повлияем, но има и такива, които са трудно податливи на въздействие. Ако търговският мениджър може и трябва да се намеси при сравнение от типа „аз и другите търговци от екипа”, то неговите възможности са силно ограничени, когато търговецът се сравнява на принципа на равенството с колеги от други отдели на организацията, със своите мениджъри, с колеги от други търговски фирми, с други професии изобщо и т.н. Вечното усещане, че в други компании се работи по-малко, но се получава повече е често срещано в нашата търговска практика.

За какво още трябва да внимава търговският мениджър:

Първо, търговецът може да пожелае да снижи усилията (разходите), които влага в своята работа. Това се определя като: „За такава заплата, толкова и ще работя.” Резултатът е снижаване на качеството и интензивността на труда.

Второ, търговецът може да се стреми към повишаване на възнаграждението, което получава, но не чрез повече усилия, а чрез манипулация на резултатите и/или различни форми на злоупотреба – надписване на разходи, отчитане на продажби, които не са негова заслуга и пр.

Трето, търговецът може да реши че неправилно е оценил своите способности и да приеме по-ниското възнаграждение като реално (справедливо), но да загуби мотивация за постигане на по-високи резултати.

Четвърто, търговецът може да насочи усилията си към промяна на възнаграждението и/или резултата на другите, с които се сравнява. Това най-често е свързано с искания за промяна в системата за оценка на другите. Така например, при спад на продажбите търговците може да изискат и заплатите на администрацията да се обвържат с търговския резултат на фирмата. Това е правилно по своята същност, но е опасно в ситуация на спад на продажбите, когато се цели единствено създаване на „справедливост”, вместо да се повлиява на продажбите в положителна посока.

Пето, търговецът може да промени обектите, с които се сравнява, приемайки условията за твърде различни и неподходящи. Това може да има отрицателно въздействие в редица случаи. Възможна ситуация е когато нов търговец отказва да се сравнява с опитен добър колега, приемайки че никога не може дори и да се доближи до неговото ниво, а се задоволява от сравнение с посредствени свои колеги.

Шесто, търговецът може да намира решение само в промяната на организацията, търсейки друга, която му дава „по-справедлива” оценка.

При проведени в практиката допитвания до търговски мениджъри и шестте горни поведения се определят като характерни и изключително често срещани. Налага се изводът, че търговският мениджър по-скоро трябва да си дава сметка за това, към какъв тип поведение от изброените е по-склонен отделният търговец, като съобразно това предприеме и съответните корективни действия.

Изследванията, проведени в духа на теорията, са установили някои закономерности, които също могат да са от помощ в практиката на търговския мениджър:

1. При досадни и скучни задачи паричните възнаграждения нямат дълговременно въздействие върху изпълнението.

2. Използването на по-високи парични възнаграждения за задачи, носещи вътрешно удовлетворение на служителите, може да няма ефект.

3. Парите сами по себе си не водят до стремеж да се работи повече. Спецификата на задачите, възприеманото равновесие между "даденото" и "полученото" също влияят върху ефективността на системата за заплащане.

4. Служителите не обичат чувството, че работят само за пари.

Теорията за равенството предполага, че надценените или свръх-възнаградените може да бъдат мотивирани да подобрят изпълнението си, а недооценените – да го влошат като опит да възстановят справедливостта. На практика, обаче, надценените служители много често намират начини за рационализиране на по-голямата награда, те предполагат, че я “заслужават” поради своята висока квалификация, дълъг стаж и др.

Връзка между теорията за равенството и заплащането

В концепцията за равенството обикновено се приема, че между усилията вложени от служителя в неговата работа и заплащането, което той получава за нея, трябва да има позитивна връзка. Вярва се, че който допринася повече, трябва да бъде отличен по някакъв начин на изхода от процеса. При опитите да се предскаже как един индивид ще реагира на конкретна система от възнаграждения е необходимо да се знае какъв тип норми смята той, че трябва да бъдат прилагани: такива, базирани на вложените усилия или такива, основаващи се на потребностите му. Това е ключов момент в практическата мотивация. На всеки мениджър му трябват хора, готови да вложат повече усилия, за да получат по-висока оценка, при това не само финансова, а най-големият му пасив са хората с поведение от типа: „Ама аз само с толкова ще умра от глад.“

Практиката показва, че възприемането на несправедливост дава различни изражения при различните системи на заплащане на труда. Но бъдете внимателни и не ги приемайте за задължително верни:

• При заплащане на изработено време надценените (онези, на които е дадено по-голямо възнаграждение) произвеждат повече от справедливо оценените и възнаградени (т. е. при тази схема на заплащане по-голямото възнаграждение е стимул).

• При заплащане на количество произведена продукция (“на парче”), тези с по-високо възнаграждение произвеждат по-малко, но по-висококачествена продукция.

• При заплащане на изработено време (“на час”) по-ниско възнаградените (недооценените) произвеждат по-малко или по-нискокачествена продукция.

• При заплащане на количество произведена продукция (“на парче”), по-ниско възнаградените (недооценените) произвеждат по-голямо количество нискокачествени единици в сравнение с работниците със справедливо заплащане.

Заменете в горните редове „произведена продукция” с „обем продажби” и ще намерите практически идеи за мотивацията на търговци.

В добавка към Теорията за справедливостта могат да се добавят и някои теории за „Организационната справедливост”:

Тези теории вземат предвид представите за справедливост в една организация. Когато работещите смятат, че биват несправедливо третирани, то те не влагат достатъчно усилия в работата си. Справедливостта в организациите има две измерения:

Дистрибутивна (разпределителна) справедливост – оценки, давани от служителите (респ. търговците) относно това, как се разпределят ресурсите и как се дават наградите – честно или нечестно разпределение.

Процедурната справедливост – оценки, давани от служителите, за справедливостта на процедурите.

Като критерии за справедливост служителите са склонни да възприемат следните характеристики на мениджмънта: възможност за участие във вземането на решения; съгласуваност последователността на действията; липсата на предубеждения или пристрастия у ръководния персонал; готовността за корекция на неправилно взети решения; нивото на съобразяване с проблемите (работните задания) на различните групи служители и етиката в работния процес.

Мениджърите трябва да са запознати със следните последствия на убежденията за организационната справедливост:

• Дистрибутивната (разпределителната) справедливост изглежда по-силно свързана с удовлетвореността от крайния резултат и чрез него с мотивиране на поведението.

• Процедурната справедливост е по-силно свързана с акцента върху вземаните решения и удовлетвореността в големите организации.

• Мениджърите трябва да се грижат и за двете форми на организационна справедливост, тъй като те влияят върху важните за мотивирането на персонала фактори.

Тези теории са добри при прогнозиране склонността към отсъствия или напускане, но не могат да предвидят добре производителността на търговците. Но и това не е малко.

Автор: 

Явор Янкулов, доктор по икономика, Мениджър обучения, E-training.bg