Към днешна дата почти всички големи компании са ангажирани с корпоративната социална отговорност (КСО): те имат КСО политики, наемат служители по КСО, участват в дейности, които имат за цел да въздействат положително върху околната среда и обществото, и пишат КСО доклади.
Еволюцията на КСО обаче доведе до нови предизвикателства. В рязък контраст с преди две десетилетия, когато основната грижа беше чистото пренебрегване на КСО, настоящият проблем се крие в неефективното прилагане на тези практики, според материал на Harvard Business Review.
Защо някои компании прилагат КСО по начини, които създават положително въздействие върху околната среда и обществото, докато други не успяват да го направят? Изследване на Harvard Business Review показва, че експериментирането е от решаващо значение за въздействащата КСО, която носи положителни последици както за компаниите, които я прилагат, така и за компаниите, които външно наблюдават тези КСО дейности, като например устойчиви инвеститори и ESG рейтингови агенции.
За целите на изследването са проучени как четири мултинационални компании прилагат КСО. Интервюирани са 81 мениджъри от всички нива на компаниите - от мениджърите по устойчивост до главния изпълнителен директор, и са анализирани докладите за КСО на компаниите и публичните документи за това как външните заинтересовани страни оценяват КСО дейностите на компаниите.
Въпреки че и четирите компании прилагат КСО практики, две компании (минна компания и компания за водоснабдяване) са реализирали планираните цели за КСО, докато другите две компании (друга минна компания и компания за тютюневи изделия) не са.
Изводът от анализа е, че експериментирането е това, което прави разликата.
В контекста на КСО експериментирането означава, че компаниите са създали знания за местните ефекти от своите КСО практики и са използвали тези знания, за да адаптират своите практики Чрез установяването на тясна връзка между производството на знания за КСО и адаптирането на практиките на КСО компаниите са успели да постигнат планираните цели в областта на КСО.
Например една минна компания е внедрила програма за ХИВ/СПИН, за да подкрепи местната общност. Тази инициатива е успешна, защото компанията се ангажира с постоянен и проактивен диалог с общностите, включително чрез организиране на редовни форуми за консултация, в които, както отбелязва интервюиран мениджър, "хората в заобикалящите ни общности могат да поставят проблеми на масата". Компанията използва това знание за случващото се на място, за да адаптира своите КСО практики към местните обстоятелства.
Компаниите, които не са успели да реализират планираните цели на КСО, последователността, а не експериментирането е централна за прилагането на стратегията. В тези компании акцентът е върху стандартизирането на инициативите за КСО въз основа на възприеманите най-добри практики сред висшите мениджъри. Обратна връзка няма - знанията, получени на място с инициативите за КСО, не са достигнали до мениджърите, които финансират и наблюдават инициативите, а персоналът на място няма свобода да адаптира КСО практиките към местните условия.
Един такъв пример е минна компания, която управлява мина в развиваща се страна и създава партньорство с местните власти, за да облагодетелства местните общности. Тази инициатива обаче на практика не подкрепя местните общности, тъй като местните власти са корумпирани и по-голямата част от данъчните приходи от минното дело се пренасочват извън региона. Това партньорство не е от полза за местните общности, но реалността така и не е стигнала до корпоративните лица, вземащи решения. В крайна сметка местното недоволство от властите води до насилствената им смяна с множество смъртни случаи - "на практика гражданска война", както отбелязва мениджър от компанията.
Проблемът е, че на компанията ѝ липсва експериментален подход — тя няма начин да научи за корупцията и да използва това прозрение, за да преосмисли партньорството и да проучи алтернативни практики за КСО, които биха били от полза за местните общности.
Организационните структури и култури могат да затруднят компаниите да възприемат експериментален подход към прилагането на КСО. Изследването предполага два начина, по които компаниите могат да преодолеят тези бариери.
Първо, компаниите трябва да се мобилизират широко за КСО. Двете компании от проучването, които са реализирали своите КСО цели, са включили множество служители в практиките, включително мениджъри на по-ниско ниво и служители, работещи в отдалечени производствени обекти. Тези различни служители са донесли знания за местните общности и въздействието на КСО политиките, което е позволило адаптирането им към местните обстоятелства. Това е експериментирането, а не последователността, а за успеха на политиките значение има мобилизирането на служители на всички нива.
Компаниите трябва също така да насърчават връзките между различните ангажирани служители и да вдъхват доверие в бизнес аргументите за КСО. Чрез създаването на организационна култура, в която мениджърите не трябва да демонстрират, че КСО е печеливша в краткосрочен план, компаниите успяват да осъществят целите си. В компаниите от проучването, които не са успели с КСО политиките, мениджърите нямат доверие в бизнес аргумента за КСО и се ангажират с тези дейности, за да намалят специфични репутационни или регулаторни рискове.
За да внушат уверен бизнес аргумент за КСО, компаниите трябва да свържат възнагражденията на ръководните кадри с реализирането на целите на КСО (напр. бонус за мениджъри, които са успели да намалят емисиите на дадена фабрика) и по този начин да изяснят, че КСО е важна независимо от нейните краткосрочни финансови ефекти.
Ако въздействащото внедряване на КСО изисква експериментиране, това има значение не само за компаниите, които прилагат политиките, но и за компаниите, които външно наблюдават тези КСО дейности. Устойчивите инвеститори и ESG рейтинговите агенции са най-важните от тях.
Наблюдението на текущите практики на КСО на компанията не дава надеждна картина на въздействието на компанията. Устойчивите инвеститори и агенциите за ESG рейтинги трябва да наблюдават дали компаниите са възприели експериментален подход към прилагането на КСО - например кой участва в производството на знания за КСО, как се ангажират акционерите, как се включват местните служители и мениджъри.
Ако компаниите включват само тесен набор от мениджъри в производството на знания за КСО, те се заблуждават относно реализацията на целите на политиките и в крайна сметка да не създадат положително въздействие.
ESG рейтинговите агенции биха могли също така да проучат как компаниите се учат от неуспехите, свързани с КСО. Чрез разработването на нови показатели агенциите за рейтинг биха могли да осигурят важна информация за вътрешната работа на дейностите по КСО на компаниите.
Каква еволюция претърпяха КСО политиките и регулациите през годините и кои са най-добрите практики, които водят до постигане на успех и ефективност на КСО практиките на бизнеса - тези теми са сред основните, които ще се обсъждат на конференцията "Корпоративна социална отговорност 2024", организирана от сп. Enterprise. Повече за събитието и възможностите за регистрация и участие вижте на сайта https://csr.enterprise.bg/
