Наличието на фирмена култура, двупосочната комуникация и уважаване на мнението на подчинените понякога са по-важни от паричните стимули. Дори в криза.

Една известна мисъл на Конфуций гласи “Намери си работа, която да харесваш, и никога няма да ти се наложи да работиш”. Със сигурност обаче не са много хората, които могат да се похвалят с подобен късмет . Обикновено работата се възприема като досадно задължение от 9 до 17:30 ч., а липсата на мотивация у хората ги прави неефективни и съответно непродуктивни за компанията, в която работят. Разбира се, това е постулат, който не трябва да отнасяме към всички, но все пак важи за една немалка част от заетите.

Междувременно, финансовата криза, а оттам трудното оцеляване на някои фирми и несигурното бъдеще стават причина за недоверие и страх в служителите и оказва влияние върху ангажираността и стимула им за работа. Според проучване на Entalent и ACE HR Services измежду над 100 професионалисти от различни по големина и индустрия компании в България, мениджърите са се фокусирали върху краткосрочното оцеляване на компаниите и постигането на поставените им бизнес цели. Бързите промени в стратегията, липсата на интензивна комуникация и ясна визия е довело до объркване и дезинформираност на служителите „къде отиваме и как”, което респективно води и до сериозен спад в тяхната мотивация и продуктивност. Това от своя страна се оказва сериозен риск за успеха на компаниите.

Материално и нематериално

„Мениджърите трябва да залагат на комбинация от материални и нематериални средства за мотивиране на своите служители”, казва Светослав Мачканов, HR мениджър в ТМФ Сървисиз ЕООД, част от TMF Group. „Що се отнася до материалните, те са добре познати на всички. От нематериалните стимули може би едни от най-важните са възможност за развитие и обвързване на успехите и развитието на компанията с тези на служителите; включването им в процеса на вземане на решения и признание за това, че са важна част от компанията; осигуряване на възможности за гъвкавост на работното време, на разнообразни и интересни проекти и възможности за придобиване на нови и различни умения и т.н.”.

Мотивацията на персонала е сложен процес и не бива да се подценява, особено в условията на криза, твърдят експерти. Тя е и в основата на успеха на всяка бизнес дейност, тъй като именно хората са факторът, който прави една компания конкурентоспособна, дори в условия на промяна и криза. Според г-н Мачканов кризата е променила очакванията и поведението както на мениджърите, така и на служителите във всички отрасли. „Като цяло в момента повечето компании се опитват да заложат на нематериалните средства за мотивиране на своите служители и също така повечето са спрели материалните средства, които бяха определяни като глезотии. Но смятам, че работодателите и мениджърите трябва да обърнат внимание на факта, че служителите все повече ще започват да се чувстват неудовлетворени от това положение”, смята той. Мнението на Нели Христова, управляващ партньор в консултантската компания „ИнМениджмънт” и член на Управителния съвет на Българската асоциация за управление и развитие на човешките ресурси (БАУРЧР), ефективните начини да бъдат мотивирани хората преди и по време на кризата са едни и същи. „Основната разлика е, че днес компаниите не могат да си позволят да плащат високи заплати и големи бонуси, защото се налага да съкращават разходи. В много компании заплатите бяха намалени значително, което създава несигурност сред служителите. Затова обясняването на затрудненията и откритата и интензивна комуникация с екипа е най-добрият подход да се поддържа висока мотивация.”, казва тя. Според нея обратният ефект се постига, когато на фона на намаляване на заплатата, спиране на бонуса, липса на бюджети за допълнителни придобивки и обучения, към конкретния човек не отива никакво обяснение за това освен генералното „криза е”. Така той реално не знае какво се случва и какво стои зад тези действия, а това от своя страна поражда несигурност, която действа демотивиращо.

Добрият мениджър трябва да обясни на екипа си конкретно как кризата се отразява на съответния бизнес, какви са последствията за компанията - например с колко са паднали приходите спрямо средните за сектора, какви действия планира ръководството, за да създаде стабилност и условия за бъдещ ръст. „Когато мениджърът успее да поднесе информацията по такъв начин на хората, той им създава увереност в компетентността на ръководството да контролира ситуацията и несигурността е значително по-малка”, коментира Христова. Тя определя като силно ангажиращо средство при кризисни ситуации въвличането на служителите в намирането на решения – за оптимизиране на разходите, за повишаване на ефективността на работните процеси, алтернативни възможности за генериране на приходи. Процесът не бива да спира дотук. Ако предложенията са работещи, трябва да бъдат възнаградени – чрез бонус като процент от реализираните допълнителни приходи или спестени разходи в резултат на конкретната идея, или най-малкото чрез изказването на признание пред целия екип на компанията.

Парите като фактор

Експерти определят мотивацията като двустранен процес – вътрешна и външна. Ако вътрешната е желанието за усъвършенстване, по-високо ниво на професионална реализация, приятната и интересна работа, то заплащането и материалните стимули са външните фактори. Успешната комбинация от тези два мотиватора допринасят за високоефективни резултати. Въпреки това обаче, проучвания показват, че ако единствено парите са мотив за служителите, скоро те остават неудовлетворени. „Финансовите и другите познати ни материални придобивки служат като основа и дават сигурност и определен статус на служителите. Те са задължителни за мотивацията за тях, но само и единствено те не биха могли да ги мотивират, за да изпълняват качествено своите задължения. За да бъдат мотивирани хората, са необходими още много неща, които организацията и нейните мениджъри трябва да направят за техните служители”, казва Светослав Мачканов.

Нели Христова пък определя парите не като мотивиращ, а като „хигиенен фактор”. За пример тя дава пирамидата на американския психолог Ейбрахам Маслоу, според която човешките потребности се подреждат в йерархична структура (виж карето). Той вярва, че потребностите от по-ниските нива са по-силни от тези от по-високите и че всяка потребност от по-ниско ниво трябва да бъде сравнително добре задоволена, преди да се появи потребност от по-високо ниво. Затова мениджърите, чиито парични потребности (долното ниво на комфорт) са задоволени, се мотивират от възможности за израстване и обучение, от климата в предприятието и едва след това от заплатата. Докато при служителите на по-ниски позиции мотивацията е много рязко свързана със заплащането.

„Така нареченото поколение Y не се влияе толкова от парите като водещ мотив, а от това, дали ще работи за кауза, която харесва и споделя”, казва г-жа Христова. Затова и бизнесите с идея, която може да увлече хората, са най-успешни. „Представителите на това поколение са склонни да направят компромис с парите. За тях е важна свободата да вземат решения и поемат отговорности, да не се чувстват ограничени от работно време от 9 до 17 часа, постиженията им да бъдат признавани, да се чувстват един вид “звезди””, смята тя.

Факт е обаче, че не всички хора могат да бъдат поставени под общ знаменател, затова има и много различни начини да бъдат мотивирани. Добрият работодател трябва да може да определи мотивационния профил на служителите си – какво е неговото желание за развитие, как вижда в перспектива развитието си в компанията, какви са изискванията му към заплащане, работно време, атмосфера. Така мениджърът ще успее да стимулира най-силните страни на подчинения си и ще го стимулира да върши работата си максимално ефективно.

Как да мотивираме служителите:

• създайте фирмена култура и ценности, така ще сплотите екипа си;

• запознайте е кипа с проблемите, обяснете им какви са рисковете, какво планирате и какви резултати очаквате;

• стимулирайте ги да дадат решения за проблемите. Ако предложенията им имат резултат – възнаградете ги;

• имайте индивидуален подход към всеки служител. Всеки човек има свои собствени потребности, не може всички да се слагат под общ знаменател;

• накарайте служителите да ви се доверят, поддържайте приятелски отношения, но балансирайте и не прекрачвайте тънката граница между служител и мениджър;

• покажете на служителя, че му се доверявате, давайки му повече права и отговорности, това ще го направи съпричастен към проблемите на компанията;

• изяснете ролите в екипа, очаквания, задължения;

• развивайте формалните и неформални отношения. Така изграждате реална двупосочна връзка;

• уважавайте мнението и вижданията на служителите, стимулирайте ги да дават предложения и да изразяват мнението си;

• не акцентирайте върху неуспехите, а дискутирайте начините те да бъдат преодолени. Отбелязвайте успехите.

• правете неочаквани, макар и малки бонуси към служителите;

• определете ясно дефинирана бонусна система към заплатата. Така персоналът ще има стимул да свърши работата си ефективно и качествено;

• бъдете равни с всеки от персонала, демонстрацията на различно отношение към отделни хора води до демотивация на останалитe;

• създайте на екипа добра атмосфера и условия на работа, те са определящи за ефективността на работата.

Автор: Петя Димитрова