Една от най-трудните отговорности, които лидерите на хора трябва да поемат, е да говорят с подчинените им за проблемите при представянето и изпълнението на целите на работното място.

Много мениджъри се боят точно от тези разговори - все пак хората имат вродено желание да бъдат харесвани и да принадлежат към група. Конфронтация от всякакъв вид може да застраши това и лидерите, които са нови в разговорите за ефективност, често усещат това най-силно, пише Harvard Business Review.

Изданието обобщава най-често срещаните грешки при разговорите за представянето на работното място и изпълнението на целите.

Твърде дълго изчакване за провеждане на разговора

Избягването на трудния разговор за представянето на работното място не е добро за никого. За член на екипа това може да бъде дълбоко вредно, особено ако означава, че губи време и възможности да коригира изоставането. Проблемите с производителността обикновено не се подобряват с времето - те трябва да бъдат разгледани внимателно, за да се види върху какво трябва да се работи за разрешаването им.

Не трябва да се чака поредица от малки проблеми да се превърнат в огромен проблем, преди да се даде на някого коригираща обратна връзка. Мениджърите могат предварително да настроят членовете на екипа с проблемно представяне за разговора, така че да няма изненадани от темите.

Разговор без подготовка

Много мениджъри не успяват да се подготвят правилно преди дискусиите за ефективността. Подготовката е критична за продуктивен разговор.

За мениджъра е важно да влезе в този разговор с разбиране на отговорностите на служителите и очакванията относно това как и кога те трябва да постигат целите си. В този разговор трябва да се посочат както силните страни на служителите, така и областите на развитие. Ако има задачи, проекти или умения, в които служителите не успяват, трябва да им се даде обяснение защо или къде не са отговорили на очакванията.

Преди срещата е добре да се даде отговор на следните въпроси:

- Какво очаквам този служител да постигне на позицията си през това тримесечие?

-Разумни ли са очакванията и комуникирани ли са?

-Как работата на този служител допринася за по-големите цели на екипа?

-Ако служителите не успяват да изпълнят целите си, какви са доказателствата в подкрепа на това?

-Има ли примери какво точно не работи?

-Какви насоки ще подобрят представянето на служителите?

Фокусът върху работата, а не върху индивидуалните характеристики на човека, е по-вероятно да доведе до ползотворна дискусия и да не предизвика защита реакция.

Не се задават правилните въпроси

Разговорът за ефективността трябва да тече двупосочно. За да се предоставят полезни насоки за подобряване представянето на служителите, трябва да се разбере какво води до влошеното им представяне.

Вместо разговорът да започне с обвинения и твърдения, че даден служител не работи добре, въпроси за изясняване как се чувства в екипа, на позицията, в компанията, какви са предизвикателствата, пред които се изправя, биха свършили по-добра работа. Така ще може да се даде съвет, свързан с конкретния проблем, а не това, което някой може да си мисли, че е проблемът.

Когато служителят говори, слушайте. Има много възможни причини за лошо представяне и всяка изисква различен курс на действие. Може да става въпрос за личен проблем, здравословни проблеми, за липса на умения или опит, за яснота около очакванията на мениджърите, за лошо отношение в екипа или за липса на мотивация.

Отворените въпроси и активното слушане са това, което води до изграждането на доверие. Може да отнеме няколко дискусии, за да стигнете до една и съща страница и да подготвите следващите стъпки.

Човекът не е проблем

Мениджър, който влиза в този разговор с враждебен тон - например казва "Вие не отговаряте на очакванията ми" или "Вие допуснахте грешка и сега проектът ще пострада", настройва служителите срещу себе си.

Фокусът трябва да е самата работа, а не човекът. Мениджърът е посредник между нуждите на компанията и нуждите, способностите и представянето на служителите. "Можете ли да ми кажете какво се случва от ваша гледна точка?" е по-добър вариант на въпрос.

Поемането на ролята на фасилитатор значително намалява емоционалния натиск и върху мениджърите, и върху служителите, както и вероятността служителите да се почувстват лично нападнати. Ако мениджърите ги е грижа наистина за развитието на другия човек, те ще му помогнат да подобри уменията си, а няма да го нападат на личностна основа.

Липсва пътна карта за подобрение

Критичната обратна връзка не свършва само с даването на указания. Необходимо е изготвянето на план за справянето с проблемите. Ако се пропусне тази стъпка, служителите няма по какво да измерват напредъка си.

Важно е проблемните области да се документират, както и действията, които трябва да се предприемат за подобряване на ефективността, задължително след консултация със служителя, така че той да разбере какво се очаква от него. Това може да отнеме няколко срещи.

Ако при изпълнението на плана има пречки, те трябва да се обсъждат и да се правят корекции според ситуацията.

Дори най-трудната обратна връзка може да бъде предоставена по хуманен и грижовен начин. Добрият мениджър на хора съобщава стратегическите намерения на своята организация и как работата на членовете на екипа допринасят за това точно и ясно и подготвя екипа си за изпълнението им.

Как ще изглежда кариерният път на хората в непрекъснато променящия се свята? Защо е важен личният бранд и работодателският имидж? Какви ще са професиите на бъдещето и как да развием експертиза за тях? Всичко това и още ще научите на форума Employer Branding Day, който ще се проведе в Стопанския факултет на Тракийски университет - Стара Загора! Вижте повече за събитието на сайта му! Участието на студенти е безплатно, след регистрация.