В директорските кабинети беше открит чудесен начин да се харчат пари: дигиталната трансформация. Ако дигиталната трансформация не се направи както трябва, може да изгори милиарди, докато бордовете на директорите си честитят, че са визионери.

Организациите по целия свят са похарчили около 2,3 трилиона американски долара за проекти за трансформация през 2023 г., според последните налични данни, цитирани от Reinvantage Insight.

Виновникът не е недостатъчната изчислителна мощ или остарялата инфраструктура. Това е нещо много по-неудобно: повечето ръководители объркват дигитализацията със стратегията, вместо да използват дигиталните инструменти в услуга на стратегията. Те купуват много скъпи инструменти и се разхождат, за да си търсят неща, които да човъркат с тях.

General Electric например вля милиарди в създаването на IoT платформа, наречена Predix, през 2015 г., нае хиляди инженери и обяви себе си за "дигитална индустриална компания". Проблемът? Групата се опита да направи всичко наведнъж без кохерентна визия какво всъщност означава това за нейното конкурентно позициониране. Дигиталната трансформация на компанията не отговори на един основен въпрос: кои битки групата иска да спечели и как технологията ще ѝ помогне да ги спечели?

Скъпият грешен завой

Ford създаде изцяло отделна дигитална дивизия през 2014 г., със седалище далеч от останалата част на бизнеса, с отделен бюджет и идентичност. Целта беше дигиталните иновации да останат разделени от основния бизнес на производството на автомобили, само че това е донякъде като да подобрявате уменията си да карате ски, като наемете брилянтен инструктор, който кара ски в друг курорт и никога не ви гледа на пистата.

Декларацията на Procter & Gamble от 2012 г., че ще стане "най-дигиталната компания на планетата" беше може би е най-чистото изразяване на стратегическа обърканост, маскирана като амбиция. Компанията стартира безброй инициативи без ясна цел. Да бъдеш "най-дигитален" не е стратегия; това е метрика за суета. Една фирма може също така да се стреми да бъде "най-електрифицирана" или "най-телефонна".

Моделът е прост: компаниите виждат технологията като цел, а не като средство. Те объркват оперативната ефективност с конкурентното предимство, внедряването с визията. Bain & Company установява, че 88 процента от бизнес трансформациите не успяват да постигнат първоначалните си амбиции, главно защото по-малко от пет процента от позициите в която и да е организация всъщност създават 90 процента от стойността. Ккомпаниите обаче полагат усилия за трансформация навсякъде.

Ускоряване към ръба на скалата

Изкуственият интелект ще ускори този модел. McKinsey съобщава, че 65 процента от организациите редовно използват генеративен изкуствен интелект през 2024 г. в сравнение с 33 процента година по-рано, а към този момент делът ще е още по-висок. Три четвърти от бизнесите обае нямат план за внедряване на AI в цялото предприятие, а висшите лидери на компаниите не разбират как технологията създава стойност.

Същите ръководители, които не могат да артикулират защо се нуждаят от IoT платформа, сега се втурват да внедряват големи езикови модели без яснота на кои стратегически въпроси тези модели трябва да помогнат да се намерят отговорите. Дайте на брилянтна стратегия мощни инструменти и ще увеличите предимствата си. Дайте на объркана стратегия същите инструменти и ще внесете още объркване в безпрецедентен мащаб и скорост. Само 16 процента от усилията за трансформация, които не се провалят напълно, действително подобряват производителността, според същите данни на McKinsey.

Дигиталната трансформация се е превърнала в езикова димна завеса за избягване на трудни стратегически въпроси. "Трябва да се трансформираме дигитално" звучи решително модерно и удобно избягва да уточни в какво ще се трансформираме или за изпълнението на каква цел.

Към основата

Компаниите, които правят дигиталната трансформация правилно - McKinsey ги нарича "високоефективни в AI" - правят нещо фундаментално: започват със специфични бизнес проблеми и изграждат технологични решения. Те питат "Как това ще промени играта, която играем?" вместо "Как можем да изглеждаме иновативни?".

Въпросите, които имат значение, са:

• Кои части от нашата верига на стойността защитаваме или атакуваме?

• Какви потребителски поведения променяме?

• Какви структури на разходите разрушаваме?

• Какви способности ни трябват, които в момента нямаме?

Едва след отговор на тези основни въпроси има смисъл да питаме кои технологии могат да помогнат.

Софтуерното подразделение Cariad на Volkswagen се опита да създаде единна операционна система за всичките дванадесет марки на групата едновременно, заедно с възможности за автономно шофиране и отдалечени актуализации. До началото на 2025 г. програмата закъсня с над две години, породи 20 милиона реда код в припокриващи се екипи и показваше време за зареждане над 15 секунди с 1500 неразрешени критични дефекта. Това не е технологичен провал, а провал в определянето на приоритети.

Стратегия преди софтуер

Наблюдаваме цяло бизнес поколение, което обърква движението с прогрес, инструментите с цел, внедряването с прозрение. Истинската трансформация, която е необходима, не е дигитална, а концептуална. Докато ръководителите не артикулират стратегическото си намерение преди да посегнат към дигиталния си инструментариум, те ще продължават да произвеждат сложни, скъпи внедрявания без особен резултат.

Необходимото не е по-добра технология или по-добро технологично внедряване. Необходимо е по-добро стратегическо мислене за това кои проблеми технологията трябва да реши и кои способности наистина осигуряват конкурентно предимство. Докато това не се случи, дигиталната трансформация ще остане това, което до голяма степен е днес: много ефективен начин да похарчите много пари, за да научите това, което трябва да знаете, преди да започнете.