Макар че обучението за работа със системи за управление на бизнеса не надхвърля 15-20% от общата стойност на внедряването им, консултантите предупреждават, че ако в него се допуснат неточности, провалът на инвестицията в скъп софтуер е неизбежен.
Неправилното или дори неоптимално използване на системите от крайните потребители практически обезсмисля подобна инвестиция. Крайните потребители трябва да се научат да боравят правилно с богатия инструментариум на системите, за да може мениджмънтът да се възползва от истинския им капацитет. Така че обученията трябва да се разглеждат като неразделна част от имплементационния процес, а не като допълнителен разход, който компанията може да си позволи да спести”, казва Александрина Железова, специалист по продажби на образователни услуги във „Варна Бизнес Сървисиз” ЕООД (VBS).
Общата работа на потребители и консултанти по внедряването на една управленска система продължава месеци, а понякога и година-две и сама по себе си е обучение и предаване на опит. Въпреки това методологията на доставчиците на ERP задължително включва в този процес и подготовка на потребителите за ползване на системата. Базовото, задължително обучение е част от договора по внедряване. Консултантите предлагат и допълнителни курсове по желание на клиента, за които компаниите доплащат.
Задължителна програма
Задължителните курсове след избора на софтуер са два типа – за ключови клиенти и за крайни потребители. Техен организатор е фирмата-внедрител на управленската система или външна консултантска компания. Обучението на ключовите потребители (най-често ръководителите на направления в една компания) започва със старта на проекта и има за цел да подготви екипа от важни служители за възможностите на системата и взаимовръзките между всички функционални области в нея. Продължителността на курса зависи от мащаба на внедряването. Той може да бъде не по-малко от 5-7 дни, но понякога се налага да вмести и в рамките на 2-3 седмици. Всеки ключов клиент усвоява един отделен модул.
Обучението на крайните потребители (те заемат по-ниските нива в йерархията на компанията) се провежда след като системата вече е настроена, за да е възможно да се тества и клиентите да се обучат по направените настройки, тоест теорията да се приложи на практика. В него се включват всички потребители на системата.
В ролята на обучител е фирмата-внедрител или ключовите потребители, които разполагат с пълна информация и знания за проекта. Обучението на крайните потребители зависи от мащаба на внедряването и от техния брой. Ако става дума за 200 души, очевидно ще се наложи по- дълъг период на обучение, като служителите се разделят на малки групи, за да бъде преподаването по-качествено.
Двата варианта за подготовка на крайните потребители имат както поддръжници, така и противници. „Лично аз предпочитам ключовите потребители сами да обучават крайните, защото последните ще търсят именно тях при проблеми и защото авторитетът на ключовите потребители е важен за функционирането на системата”, коментира Божидар Крапчев, управляващ съдружник в „LLP София” и член на борда на директорите на LLP Group.
Изборът на вариант зависи както от екипа, който поддържа системата в една компания, така и от политиката й за развитие на персонала. „В повечето случаи компаниите инвестират в обучения на ключови потребители, които впоследствие обучават крайните. Този модел спестява време и разходи на фирмите, но има и своите отрицателни страни”, коментира Александрина Железова. Тя се аргументира така: „Да вземем хипотетична корпорация, с опериращи офиси на територията на цялата страна.
Служител от град „Х” работи с клиенти и контрагенти и въвежда данни в системата. В общия случай знанията, които ключовите потребители са придобили по време на обучение, не достигат до този служител. Така “n” на брой служители попадат в ситуацията на „самообучаващи се”. За да се избегнат негативите на този модел, компанията трябва да има ясно изградена стратегия на развитие на персонала, която да отговаря на въпросите: Кой поддържа системата? Кой въвежда данните? Кой ги анализира?
Божидар Крапчев добавя и трети тип обучение, също задължителен, който трябва да бъде част от договора за внедряване - тренинг на ИТ отдела на клиента за администриране на ERP системата. Курсът включва знания за това какво да се прави, за да работи софтуерът добре, какви тестове да се пускат на различни периоди от време, как да се архивират данните, как да се възстановява тя при евентуален срив, какви са добрите практики за съхранение на данните, както и регулярни операции за облекчаване на базата данни. Техническото обучение за ИТ екипа продължава 2-3 дни. Според представителя на LLP София не всички фирми, които внедряват ERP, предлагат и включват тези обучения в офертите си, а клиентите често не са и чували за тях и затова не ги искат. „Моят съвет към хората, които си купуват ERP, е да искат изрично точно тези три типа обучения”, допълни той.
Важността на обучението на ключовите потребители подчертава и Огнян Томов, бизнес консултант от фирма Tame Chaos Consultants (ТСС ООД). „Това са хората, които ще работят после с моделите на бизнес процесите, заложени в системата. Затова то изисква особено внимание от страна на внедрителя”, допълва Томов. Той не подценява и обучението на крайните потребители, които ще набират данните в системата и от тях зависи точността на цялата информация.
Още уроци
Извънредните уроци, извън задължителната програма, винаги наваксват някакви пропуски, затвърждават преподаденото или надграждат нови знания. Това важи с пълна сила и за допълнителното обучение при внедряване на ERP. То се прави, когато се добавят нови модули в системата. Друга причина може да бъде необходимостта част от потребителите да използват
повече функции - например счетоводители или финансови контрольори да използват по-детайлни справки.
Това се прави 6-8 месеца след старта на системата за управление на бизнеса, защото тогава хората вече са по-уверени в работата по-ниското ниво и могат да се възползват и от по-усложнените функции.
Обучения могат да се правят и за профила на конкретен служител, например снабдителя на фирмата. Става дума за бизнес насочени курсове в сферата на управление на доставките и на веригата за доставки.Практиката на консултантските компании показва, че допълнителните обучения винаги са по желание на клиента. Причина за тях е заетостта на ключовите потребители, което им пречи да участват в задължителната програма или невъзможността им за достатъчна фокусираност по време на процеса.
Огнян Томов смята, че добрите ключови клиенти определят необходимостта от още обучения с помощта на анкета. Така става ясно, че е нужен курс в сферата на математическите методи за прогнозиране например.
Задължителни компетентности
Потребителите на система за управление на бизнеса трябва да имат поне базови умения за работа с компютър, за да работят с нея, казват консултантите. Те посочват, че ако това условия не е налице, то не е фатално.
По-голяма пречка, главно при ключовите клиенти, е липсата на познания за ръководене на бизнес. Това вече ги извежда от категорията „ключов потребител ”, защото в нея обикновено влизат хората, на които са делегирани права да вземат бизнес решения.
Според Александрина Железова изискванията за познания зависят от нивото на потребителя – дали е краен или ключов. „Ключовите трябва да притежават широк кръг от компетенции, включително извън сферата на чисто техническите познания. Например умение за работа в екип, добро познаване на бизнес процесите в компанията, интереси в областта на добрите практики”, посочва тя.
Ето защо консултантите по внедряване на ERP препоръчват важните потребители да минат преди старта на внедряването курс по стандартна мениджмънт теория. „Не е нужно предхождащото обучение да бъде свързано със самата ERP, то трябва да е обучение по мениджмънт, икономика, логистика, управление на търговски процеси и доставки”, смята г-н Крапчев.
В препоръките си за разширяване на компетенциите на екипа по проекта той стига и по-далече: „Когато бъде избрана система, ръководителите на проекта от страна на клиента (ключо-вите служители) задължително трябва да са минали и обучение за ръководене на проекти”. Въпреки че в България предлагането на такива курсове е голямо, потребителите рядко преминават през тях. „Не е задължително да вземат международните сертификати, но и едно 1-2 седмично обучение би помогнало много за осмислянето на задачите и работата на един мениджър на проект”, смята той.
„За” и „против” наемане на външни ключови потребители
Практиката на компаниите по внедряването на бизнес софтуер и сформирането на вътрешен екип за проекта е различна. Консултантите също не са единни в съветите си дали да работим с наличните служители, или да се огледаме за нови хора. Г-жа Железова препоръчва предварителен анализ на ефектите от назначаване на вътрешен екип. Според нея трябва да се има предвид нивото на натрупан опит и експертиза в сферата на ERP системи, запазването и повишаване на качеството на предоставяните услуги, нивото на разходи и контрол на наемането на персонал и ангажиментите по развитието и задържането му. Това ще предпази фирмите от рисковете, които са неизбежни при аутсорсинг на ERP/CRM/BI консултантски услуги и поддръжка. Железова посочва три основни риска: загуба на вътрешен опит, загуба на контрол в управлението на ресурса и разходи в посока усилие на информационна сигурност. В резултат на външните фактори и цената на внедряването ще бъде трудно контролируема.
Интересен опит за наемане на външни ключови потребители споделя г-н Томов. В качеството си на консултант ТСС използва такъв подход в „Епик електроник асембли” преди няколко години. „Заедно с изпълнителния директор направихме екип от ключови клиенти от завършващи студенти. Направихме модел на бизнес процесите, разиграхме всичко, те защитиха дипломните си работи и отидоха на новото си работно място”, разказва консултантът. В „Епик” оперативният ръководен персонал има ограничено участие във внедряването. Идеята е тези, които познават системата да я „подкарат” в съответния отдел и хората да не се откъсват от работата си.
Предимството да се ползват специално наети хора, които имат задача да изберат, внедрят и управляват ERP система, посочва и г-н Крапчев. Моделът се избира по много причини: „От една страна, това пести пари за внедряването, защото този човек поема голяма част от функциите на консултантите. От друга страна, няма вътрешен ресурс да бъде избрана система. От трета, външният човек има по-обективен поглед и откроява по-ясно проблемите, а освен това може да е носител на новото, защото хората в екипа са по-резистентни към промяна”. Той дава пример главно с приватизирани компании, които използват едни и същи хора повече от 10 години, които са лишени от мотивация за промяна.
„Тесните” места в обучението
Консултантските фирми се сблъскват с различни проблеми в процеса на подготовка на служителите за работа с управленски софтуер. Проблем създават ключови служители , които не искат да се обучават за работа с новата система. Обикновено това са ценни за бизнеса хора, заемали ключова позиция дълги години. Например главният конструктор не иска да се учи да рисува с компютър, а предпочита на ръка. Често се налага намесата на външен консултант, който да ги убеди, че трябва да станат част от проектния екип.
Приобщаването на ключовите потребители се подчертава и от други специалисти. Дори да наемем външен екип от консултанти, които да свършат цялата работа вместо тях, те са изгубени като поддръжници на процеса. „Те спират да подкрепят проекта и вероятността той да се провали е 80-90%”, коментира г-н Крапчев. В условия на криза проблемът с човешкия ресурс се задълбочавa.
Според Огнян Томов кризата се отразява добре на обучението, защото компаниите правят вътрешно обучение, когато нямат работа, вместо да пускат хората си в неплатен отпуск. „В българските компании за разлика от западните обученията са спорадични. Малко шефове търсят мултипликация на наученото – ходил е техен човек на курс, но не го използват да предаде наученото на колегите си”, казва той. Като цяло фирмите обичат да инвестират в обучение, споделят консултантите. Това обаче често върви с липсата на визия какво искаме да направим от служителя, когото сме пратили на курс.
Автор: Даниела Стефанова
