В предишната статия “Стимули, мотивация и трудово представяне” потърсихме отговор на въпроса „Кога трябва да се дава допълнително възнаграждение?” Време е да преминем към още по-съществения въпрос – Как?

Да припомним, че тук говорим за програми за допълнително стимулиране, най-популярно определяни в практиката като бонусни програми. Изхождаме от идеята, споделяна от болшинството мениджъри в практиката, че допълнително възнаграждение (бонус) трябва да се дава само след постигането на определена цел със съответния предварително определен резултат.

Голяма част от следващите изводи са направени въз основа на проучвания относно практиката на търговски фирми от различен тип – FMCG, банки, застрахователни и други финансови институции, от областта на B2B продажбите и др. Можем да приемем, че тези изводи до голяма степен са валидни и за всички други видове бизнес, при които системата за бонусиране се основава на постигнати конкретни, измерими и предварително определени резултати, а не на персонална субективна оценка, давана от висшите мениджъри.

Тип на програмите за материално стимулиране:

Има четири основни типа програми за материално стимулиране, които успешно се прилагат в практиката:

1. На база количествен резултат (квотни програми) – системата за материално стимулиране се основава на постигането на определени количествени резултати (квоти).
2. На база качествен резултат – подобрение на качеството на изпълнение на дадена задача или функция при измерване и сравнение с предходно, или друго качество на изпълнение.
3. Състезателни програми – на база конкуренцията с други служители (най-често от същия екип) или на база конкуренцията с други екип (най-често от същата организация).
4. Фиксирани програми – програми за материално стимулиране, основаващи се на определена фиксирана база (най-често размера на работната заплата).

Как те се подреждат по ефективност?

1. За търговските фирми, както и за всички други организации, които могат конкретно да измерят резултатите от своята дейност, квотните програми за материално стимулиране са доказано най-ефективни и с най-често добри резултати в практиката.
2. Програмите за материално стимулиране на база подобряване на определен параметър в работата (качествен резултат) в болшинството случаи са по-ефективни в практиката в сравнение със състезателните и фиксираните програми.
3. Състезателните програми са ефективни в сравнително редки случаи и най-често имат краткосрочен ефект във времето. Въпреки това, в отделни случаи такива програми показват по-висока ефективност в сравнение с останалите. Те трябва да се прилагат умерено и в комбинация с други програми за стимулиране.
4. Фиксираните програми имат най-ниска ефективност.

Мотивационно влияещи:

Изследванията показват, че има редица фактори и условия, които правят една програма за материално стимулиране успешна или не толкова успешна на практика. Основните влияещи фактори са:

Полза: Възнаграждението (плюс обвързаността му със задачата) си струва усилията. На първо място, служителите, на които предлагаме бонусната система, трябва да дадат своята оценка, че предложеният им стимул е ценен за тях, те желаят да го постигнат и той определено си струва допълнителните усилия. Тази важна първа част често се пропуска. По подразбиране се приема, че всеки бонус е ценен за служителите и те ще се борят за него, което, казано направо, прецаква цялата система.

Контрол: Служителят има усещането, че изпълнението на задачата зависи от неговите собствени усилия, но също така има избор дали да работи по тази задача. Втората част на изречението: „служителят има избор дали да работи по тази задача”, често изглежда притеснителна за мениджърите от практиката. Разбирането за това, че служителят може да откаже да преследва дадена цел (и това дори да му се размине на мухльото), често не се вписва в тяхното разбиране. Но този момент е важен, защото се основава на работещи принципи от общата и трудовата психология, на които няма да се спираме тук.

Цели: Целите са конкретни и предизвикателни (напрягащи). Почти всеки е чувал за принципа SMART при определянето на цели, а, ако още не сте, чичко Гугъл бързо ще ви даде информация.

Защо количественият подход влияе най-добре?

1. Съществува допускането, че количественият подход влияе в по-силна степен заради липсата на лимит и ограничение, което позволява на служителите (най-добре изразено при търговците) да получават много високи доходи. Така например, при качествения подход обикновено се цели постигането или запазването на определена граница, стандарт на изпълнение на качеството на трудовата задача. Подобряването на качеството над този стандарт обикновено не се стимулира допълнително. Това е особеност на практиката на измерване и управление на съответните програми, но най-често подходът е именно такъв. От своя страна, количествените програми най-често са на принципа „колкото повече, толкова повече”, не рядко дори с допълнително нарастващо стимулиране. Това позволява на служителите да имат усещането за „безкрайност на наградата”, както и за получаване на допълнително стимулиране за положени свръх усилия.
2. Количествените квоти създават и усещането за „самоуправление”, самостоятелен избор на конкретна цел, както и избор на това дали изобщо да се полагат усилия за постигането на дадената цел.
3. Конкретността и предизвикателността при квотните и количествени цели е най-добре изразена, което също влияе за тяхното предпочитане от служителите, мотивирани от допълнителното стимулиране за по-висок резултат. Една допълнително продадена единица е ясно определена цел, докато 1% нарастване на удовлетвореността на клиентите, както и да се измерва на практика, си остава далеч по-имагинерна представа.
4. Възприемането на оценката за изпълнението и степента на възнаграждението като „справедливи и честни” от страна на служителите, също е най-силно при количествените програми. Трябва да се отбележи, че като „най-несправедливи” в практиката се възприемат състезателните и конкурентни програми, което винаги трябва да си има предвид от мениджърите, които пък от своя страна не рядко са фенове на именно такъв тип програми. Освен това, усещането за контрол при тях е значително по-ниско.

Каква е практиката в нашата страна?

Отново правим уговорката, че проучванията са направени само сред търговски фирми, екипи и мениджъри, но можем да приемем, че са валидни за всички случаи, при които бонусът се дава за постигнат конкретен допълнителен резултат.

В резултат на проведени интервюта с 48 средни и висши търговски мениджъри в различни компании в нашата страна, в това число интернационални, могат да се направят следните основни изводи от тяхната практика:

1. Най-често прилагани в практиката са количествените (квотни) програми за материално стимулиране, които се прилагат в 100% от изследваните компании и търговски екипи. На второ място са състезателните програми, които най-често са инцидентни, един до два пъти годишно – за над 70% от изследваните компании и екипи. Под 10% не прилагат изобщо такива програми, но от друга страна почти всяка пета търговска компания използва състезателни програми непрекъснато.
2. Програмите за материално стимулиране, пряко обвързани с определен количествен резултат (квотни програми), показват най-добри резултати в сравнение с останалите типове програми и са предпочитани от търговските мениджъри и в нашата страна. Допълнителен плюс за тях от практическа гледна точка е възможността за лесното им приложение, коректното измерване на постигнатите резултати, оповестяването, разбирането и следенето им при практическото изпълнение. По мнение на мениджърите самите търговци предпочитат прилагането именно на такива програми.
3. Програмите за материално стимулиране, основаващи се на качествено подобрение се прилагат най-често като допълващи програми, целящи както повишаване качеството на продажбите и търговското обслужване, така и запазването на това качество на определено ниво. Иначе казано, в практиката по-често подобни програми се прилагат за запазване на качествено равнище, за да не се намали то в следствие на привлекателна и активна за търговците квотна програма.
4. За разлика от практиката в другите страни, търговските мениджъри в нашата страна най-често определят състезателните програми като силно ефективни и важни за търговската практика. В действителност, по този въпрос има и най-силно разминаване в позициите на анкетираните мениджъри. Болшинството от тях защитават ефективността на състезателните програми, най-често с уговорката да не се прилага повече от два пъти годишно. Но има и малка група мениджъри, които твърдят, че състезателните програми нямат ефект, а в редките случаи, когато постигат такъв ефект той е краткосрочен и/или често с други отрицателни последици – влошаване взаимоотношенията с клиентите, промяна във взаимоотношенията в търговските екипи и пр.
5. Фиксираните програми и в нашата страна са най-рядко прилагани на практика, а търговските мениджъри ги определят като най-ниско ефективни в сравнение с останалите. Но има един особен аспект на практическо приложение, на който трябва да се обърне внимание – използване на фиксираните програми като елемент от мотивацията за лоялност. Така например, подобна програма може да носи по 0.1% допълнителен бонус оборот за всяка година стаж в дадената търговска компания. Конкретна практика показва, че след прилагането й текучеството силно е намаляло, особено за търговци с над 5 години стаж в компанията. Макар и в редките случаи, когато се прилагат на практика, тези програми имат своето силно положително въздействие и трябва да се познават и използват от търговските мениджъри.

Останаха още въпроси, на които трябва да се дадат отговори:

1. Какъв да е типът на възнаграждението, за да бъде програмата успешна?
2. Кое е по-добре - пари или други материални стимули?
3. Каква да е продължителността на една програма?
4. Кои са условията, които определят успеха на една нова програма?

На тези и още много други важни въпроси, направените проучвания в практиката дават конкретни и работещи отговори. Но не можем всичко това да споделим тук.

Явор Янкулов, доктор по икономика, Мениджър обучения, E-training.bg