Заглавието ясно подсказва за какво ще стане дума. Ако самите вие работите с търговци – още по-добре. Това ще ви позволи съвсем непредубедено да си ‘’откраднете’’ няколко идеи
През последните години настъпиха някои съществени изменения на пазара на работна сила. Основното от тях се изразява в завръщането на безработицата. Една от професиите, където безработицата се прояви в най-малка степен, е търговската професия. Причините за това са няколко, познати са на специалистите и обстойно са коментирани в редица изследвания и публикации, затова тук няма да им бъде отделено специално внимание. Факт е, че търсенето на търговци от всякакъв тип и вид се запази почти непроменено.
Притиснати от съществуващия дефицит на търговски кадри, компаниите се съсредоточиха в намирането на отговор на два основни въпроса: „Как да открадна добри търговци от конкуренцията?” и „Как да се предпазя, да не ми откраднат моите?”.
Като последствие, предприетите действия най-често се изразяваха в посока на предлагане на по-високо възнаграждение и други съпътстващи екстри. Това даде временен добър резултат в редица случаи, но доведе и до редица нови проблеми. Основният от тях се формулира от практиците в най-груб вид така:
Търговците стават все по-претенциозни и очакват все по-високо заплащане и съпътстващи „екстри”. Под мотивация разбират основно едно – по-високо заплащане. Но дали само това са инструментите, с които разполагат мениджърите на търговски екипи? И до кога може да продължи взаимното надлъгване и наддаване за спечелване на добрите търговци?
В следващите редове се правят някои предположения и предложения. Всички те са проверени отчасти в практиката – отчасти, защото правилното им прилагане не е гарантирано. Но в крайна сметка, поемането на рискове е неизменна част от мениджмънта.
Предположение 1: Търговците работят за пари.
Нека започнем с основното и безспорно вярно предположение, че съвременните търговци разчитат на високо възнаграждение и имат претенцията да получават такова. Професията търговец вече и при нас придоби статут на високо платена професия. Въпросът по-скоро е в това, как мениджмънтът да си гарантира, че търговецът заслужено получава високо възнаграждение.
Отговорът отчасти се крие в едно доказано в практиката съотношение – 70:30. Ще се опитаме да го обясним с един условен пример. Представете си, че сте мениджър на търговски екип. Да предположим, че имате нужда от търговец, който да продава 1000 бройки на месец от вашия продукт „Х”, срещу което вие сте готови да му заплащате 1000 лева заплата. Не бързайте да се смеете. Вярно е, че само за 1000 лева трудно ще си намерите дори и лош начинаещ търговец, но това е само пример.
И така, вероятно вие предлагате тези пари на всеки дошъл при вас на интервю за работа. Ако имате късмет, или по-скоро ако нямате, някой се съгласява. Първите два-три месеца той се прави, че работи, но вие не се правите че му плащате, а реално го правите.
Обяснението за лошите му търговски резултати най-често е, че още се учи, навлиза в работата, сработва се с екипа и пр. В действителност, той просто не работи. А няма и смисъл да го прави – заплатата му е гарантирана.
През следващите 3-4 месеца вие отчаяно се опитвате да мотивирате новия търговец, най-често чрез „мотивационни” срещи, които обикновено завършват с нови екстри, които търговецът си е извоювал. Това поне ви подсказва, че той не е толкова лош търговец, щом успешно се спазари с вас. Лошото е, че не продава добре вашия продукт.
И така, да се върнем към правилото „70:30”. Необходимо е едно уточнение. В основата на успешното му прилагане е постановката, че вие се нуждаете от търговец, който да продава по 1000 бройки на месец. Това например е реалният потенциал на дадената територия или пък необходимият обем продажби за покриване на постоянните разходи плюс малка норма на печалба. Колко иска да получава търговецът или какво е приетото заплащане в бранша са погрешни изходни постановки в анализа. В този случай, на търговецът се предлага месечно възнаграждение от 1000 лева в съотношение 70:30 – 300 лева твърда заплата и 700 лева бонус за търговски резултат (1000 продадени бройки). Разбира се, при надхвърляне на месечното задание бонусът нараства, а при неизпълнение – намалява.
Стъпката на нарастване (намаление) е предмет на допълнителен анализ. Съществува риск, че потенциалният нов търговец ще откаже да работи при така представени условия. Затова е важно те да не бъдат представяни пред него в директен вид. Желаното месечно възнаграждение не трябва да се коментира, а по-скоро да се акцентира върху възможността за допълнителното му нарастване при постигане на по-високи от „базовите” резултати. Под „базови” разбираме желаните от мениджмънта търговски резултати, но пред потенциалния търговец е по-добре те да се представят в смисъл на „минимални” при формирането на минималния възможен месечния доход.
Добре е съотношението 70:30 да се приложи и за всички останали позиции в една търговска фирма, но в обърната пропорция – „30:70”. Това ще рече, че месечното възнаграждение на нетърговския персонал може да се формира като 70% твърдо възнаграждение и 30% на бонусна основа. Доколкото резултатите на нетърговския персонал е трудно на практика да се обвържат с реалните резултати от продажбите, възможно решение е бонусът да се определя по система подобна на „360 градусовата обратна връзка”.
Предположение 2: Търговците се мотивират от бързи резултати
Доказан факт, защитаван и от автора на тези редове е, че търговците в много по-голяма степен се мотивират в своята работа от постигането на очакваните резултати. При това търговците очакват и се мотивират основно от бързи резултати, а не от дългосрочни такива. Съответно и мотивационната система, която се прилага спрямо тях трябва да е построена на този принцип. Как напрактика може да стане това?
Възможно е следното практическо приложение: Заплащане за старание – заплащане за резултати – заплащане за лоялност.
Заплащане за старание: Първоначално, през първите 2-3 месеца, новият търговец трябва да бъде поощряван да полага усилия. Съответно и прилаганата върху него мотивационна система трябва да се основава на това. Усилията в началните месеци, при така нареченото въвеждане на търговеца, са насочени главно към осъществяване на контакти с потенциални или вече съществуващи клиенти. Той трябва да е мотивиран да прави това. Затова е възможно през този начален период да му се заплаща основно за проведени срещи, направени презентации, брой търговски посещения, постигната нумерична дистрибуция и други подобни резултати. Идеята е, че тези резултати се постигат главно чрез старание, а не са толкова следствие на добри търговски умения и професионализъм. Но първоначалното старание е възможно да даде добри реални търговски резултати в бъдеще. Важно е, този начален мотивационен период да не е по-дълъг от 2-3 месеца. Като през всеки следващ месец делът на показателите за старание следва да намалява прогресивно, за сметка на показателите за реални търговски резултати.Заплащане за резултати: Реалните търговски резултати най-често са размер на печалбата и стокооборот в обем или в стойност. Именно те са, а и трябва да бъдат, в основата на мотивационната програма, прилагана най-широко от мениджърите на успешни търговски екипи. Те са добре познати както на практиката, така и на теорията за мотивацията на търговски екипи и тук няма какво ново да се добави.
Заплащането за лоялност, като трети елемент от мотивационната програма, е с най-широки възможности за приложение при дългогодишни служители (търговци). Лоялността на практика може да се проявява в две посоки – лоялност на клиентите и лоялност на самия търговец.
В първия случай, лоялността на клиентите може да се измерва с различни показатели, от които най-разпространените са: години на контакт с клиента (задържане), размер на средната му покупка, дял на покупките от нас в общия размер на сходните покупки и др. Изборът на конкретен измерител е изключително важен, но той зависи основно от търговската стратегия на фирмата, а не от стратегията за мотивация на търговците. Последното уточнение е в основата на успеха, но за съжаление често се нарушава на практика. Налага се да припомним класическия Принцип на Чандлър от областта на мениджмънта, който гласи: „Стратегията определя структурата”. Тук можем да го модифицираме във вида: „Стратегията (търговска) определя системата (за мотивация)”.
Лоялността на търговците най-често се измерва в годините, прекарани „в служба на компанията”, и тук няма какво ново и различно да добавим.
Предположение 3: Търговецът е мотивиран да стане търговски мениджър
Перифразирайки един армейски афоризъм, всеки начинаещ търговец крие в раницата си мениджърски жезъл. По-притеснително на практика би било, ако не желае това. Последното би означавало не просто липса на амбиция, но и би лишило неговия мениджър от един изключително важен лост за въздействие. И така, в идеалния случай мениджърът разполага с търговци, които най-кратко могат да бъдат описани като „алчни кариеристи”. Последното определение най-силно обединява в себе си първо и трето предположение.Но повечето търговски структури могат най-точно да се опишат като „плоски” и съответно не предлагат почти никакви възможности за кариера и йерархично развитие. За щастие – почти. Практическото решение се крие в нормалните човешки потребности – да наставляваме и да контролираме. Една част от хората обичат да учат, респективно да обучават и наставляват други хора. Много компании успешно задържат своите търговци, като непрекъснато им предлагат нови програми за обучение и професионално развитие. При това част от обученията трябва да излизат и извън стандартните търговски умения и компетенции. Добре приети от търговците са различни мениджърски обучения в областта на лидерски умения, разрешаване на конфликти, емоционална интелигентност и др.
Опит от практиката: След продължила почти година програма за обучение на търговци в конкретна българска компания, на най-успешните и най-опитните от тях беше предложено участие в кратка мениджърска програма. Търговците към момента не упражняваха мениджърски функции, но с ентусиазъм приеха предложението, тълкувайки го и като обещание от страна на мениджмънта на компанията за бъдещото им развитие. Изследванията по мотивационния профил на екипа показаха много по-висока удовлетвореност, а коефициентът на задържане нарасна значително.
Част от търговците са мотивирани от възможността да обучават и да упражняват наставничество над свои нови колеги, като това също може да е част от мотивационната система, прилагана върху тях. В комбинация с наставничеството или като самостоятелен мотивационен елемент на „лоялните” търговци може да се възложат редица контролни функции. Това на практика ги „облича във власт”, а от там действа и като част от системата за мотивация и задържане. Възможностите тук са изключително много и разнообразни, но ограниченият обем на настоящото изложение не дава възможност за повече подсказвания по темата.
Във връзка с третото предположение може и трябва по-широко да се използва от практиката и една друга, добре позната форма на мотивация, а именно мотивация чрез участие. В някои случаи тя се прилага във варианта, участие на търговеца в крайния резултат (печалбата), най-често под формата на годишен бонус.
В случая, нашето предложение е с класическа мениджърска насоченост, а именно мотивация чрез участие в процеса на вземане на мениджърски търговски решения. Търговците често се чувстват изолирани от този процес, като дори и конкретните им търговски цели и пазарен потенциал обикновено се възприемат като „спуснати отгоре” или „дело на онези от маркетинга”.
Практически факт, широко разпространен не само в нашата страна е, че търговските мениджъри най-често са хора със силно его и вътрешна мотивация. Именно това често е в основата на техния успех. Но „бъдещето не е това, което беше”. Новата ситуация иска нов стил на мениджмънт и мотивацията към участие е това, което видимо дава добри резултати.
Прочелите внимателно всичко до тук вероятно са намерили известни прилики в изложението и предположенията с популярната „Йерархия на потребностите”. Всички прилики не са случайни. Умишлено някои елементи са разместени, а други липсват. Всеки заинтересован практик или изследовател, може да ги допълни сам, съобразно собствените си потребности, опит и компетентност. А ако има въпроси и желание как конкретно може да стане това на практика – да попита.
Автор: ЯВОР ЯНКУЛОВ, ДОКТОР ПО ИКОНОМИКА, МЕНИДЖЪР ОБУЧЕНИЯ, E-TRAINING.BG
