Представете си компания, в която всички са равни и носят титлата „сътрудник”. Централата ѝ е в непретенциозна тухлена постройка и офисът на управителя е като всички други. Всеки сам поема инициатива за това, върху което ще работи, а екипите се сформират сами в зависимост от проекта. Няма таблици, бюджети, стратегически планове. Всички заедно определят заплатите си.

Противно на очакванията, това не е стартираща компания, а бизнес за производство на флуорополимери, спечелил купища награди за „най-иновативна компания”. Вече 40 години “W.L. Gore and Associates” не спира да расте и да печели, създавайки множество иновативни продукти за различни индустрии.

Междувременно, над 95% от компаниите по света изкусно убиват повечето нови идеи в името на „начина, по който нещата се правят при нас”. Статистиката показва, че дори когато опитват, над 98% от опитите им за нововъведение завършват с провал. Защо всички тези добри намерения, време и пари водят до толкова лоши разултати?

Отговор се опитва да даде Теорията за развитието на иновативната компания. Според нея, всяка компания притежава иновативен потенциал, който може да бъде развитстъпка по стъпка, като опитите за прескачане на стъпките са основен източник на неуспехи. Разбира се, иновациите далеч не са необходимост за всички. В индустрии като ИКТнапример, където „иновационният пулс” е висок (около 1,8 значими иновации/година), нуждата от това е много по-голяма, отколкото в миннодобивната (0,2). Имат значение и възрастта на компанията, конкуренцията, клиентите и много други фактори. Какво обаче можем да направим, когато осъзнаваме потребността от промяна и развитие на иновативни способности?

Като за начало, можем да започнем с определяне на етапа, на който се намираме в момента (от общо пет: ентусиаст, шампион, мениджър, стратег или лидер). Приема се, че това е най-ниското ниво, в което има значителен потенциал за развитие, дори и организацията да има характеристики от по-високи такива. След това можем да определим целта (нивото, до което бихме искали да стигнем) и да начертаем стратегията за достигане от „тук” до „там”, следвайки насоките дадени по-долу.

Етап 1: „Ентусиаст”

Това е етапът на „случайни малки успехи”. Компанията е реактивна и просто копира конкуренцията. Отвътре, всеки отдел има своя специфична култура, а различията водят до конфликти. Успешни са „пожарникарите”, които успяват да стабилизират нещата, когато възникне проблем, а не онези, които намират нови подходи. В тази среда „иноваторите по душа” нямат много шансове за успех, ако са замислили промяна от по-голям мащаб.

Преминаването към следващ етап най-често започва с неочаквана „малка победа”. Някой „ентусиаст”, готов да моли за „извинение, вместо за разрешение”, събира екип извън работно време, за да се преборят с наболял проблем далече от „радара” на ръководството. Появява се решение, което не изисква много ресурси, и затова се прилага бързо и безпрепятствено. Ако ползите от него се окажат големи или окураженият екип постигне още няколко, това привлича вниманието на ръководството. В Самсунг напримерначален тласък за промяна е разрешаването на „малък” проблем в производството с помощта на нов за компанията метод (ТРИЗ), което неочаквано за всички спестява 91 млн. долара.

Често се назначава мениджър иновации, който бързо разбира, че е „генерал без армия”, и че пред него и създаването на работещ иновационен модел има множество бариери. Обикновено всичко замира след първоначалната еуфория, но понякога се появява човек, готов да докара нещата до край – „шампионът”.

На ниво „ентусиаст” най-големи шансове за успех имат процесните иновации или „правенето на нещата по-добре” – по-евтино, по-качествено, по-ефективно.

Етап 2: „Шампион”

Етап на „упорстване в постигането и разгласяването на успехи”. Появява се иновационен отдел, който няма връзка със стратегията и ежедневните дейности и е смятан за неефективно, но необходимо „разхищение”. За другите това е екип от странни хора, които правят някакви „тайни” неща. Огласяването на проектите им обикновено носи разочарование – „наистина ли ни трябва екип за толкова безмислени идеи?”. Разработките загиват в опитите да бъдат прехвърлени към маркетинга. Следва край на „иновативната кариера” на замесените и прекратяване на опитите.

Понякога обаче промяната успява. За да се случи това се намесва „шампионът”, който събира подкрепа и обратна връзка за новите идеи от най-отдалечените кътчета и нива на компанията и подготвя почвата за внедряването им. Често на него се пада и тежката задача за измерването на успеха на проектите, за да осигури подкрепа от ръководството за изграждането на иновационна инфраструктура. Правилото тук е да се мери онова, което е лесно за измерване (не непременно най-точно или релевантно) и да се проследява във времето. Важно е и да не се губи постоянния поток от успехи, тъй като добрите идеи веднага стават част от „общоприетото”.

Компанията„шампион” има добри шансове за успех с разработката на продуктови иновации или „правенето на различни неща” (вкл. иновативни банкови услуги, мобилни приложения и др.).

Етап 3: „Мениджър”

Етап на „структурираната иновативност”. Ако компанията произвежда чипове, то те непрекъснато стават по-качествени и по-евтини от останалите на пазара. Това е така, защото промяната вече не се „оставя да се случи”. Тя се управлява по систематично, с ясни цели, предвидими процеси и ефективна връзка между всички звена, всяко от които има отговорности, свързани с иновациите. Ключово предизвикателство е изграждането на креативни умения в по-широк кръг от служители, за да бъдат включени в иновационните проекти. В същото време оперативната дейност трябва да продължи и това създава напрежение. Често решението е иновациите да бъдат физически отделени в специални центрове (skunkworks) с регулиран достъп на служителите до тях.

Компаниите на този етап остават уязвими за т.нар. „разрушителни иновации” – технологии от други индустрии, които удовлетворяват нуждата на клиента по значително по-добър начин. Ако използваме аналогията на Х. Форд, то тук се оказваме в позицията на коневъд, който е застрашен от навлизането на автомобилите на неговия пазар – един доста силен стимул за промяна.

На етап „мениджър” може да се мисли за пазарни иновации. Пример за това е Apple, която комбинира вече съществуващи технологии и ги продава по различен начин. iPod-ът далеч не е първият mp3 плейър, но това не пречи за отрицателно време да завладее 80% от пазара и да предизвика невиждана еуфория чрез уникален дизайн и удобство.

Етап 4: „Стратег”

Иновацията е приоритет на управлението, а цикли на създаване, валидиране и разработка на иновативни идеи са ускорени. Границите между отделите се размиват и служителите вече проактивно търсят начини за създаване на значима промяна. Най-голямото предизвикателство е преходът към стратегическо мислене за интелектуалната собственост – за бъдещата ѝ стойност предвид развитието на пазари, технологии, конкуренция. Често се появява конфликт между натрупаното ноу-хау и нуждата знанието да се пренебрегне , за да се удовлетворят по-добре нуждите на клиентите. Това например може да означава производител на перални машини да работи върху концепция за дрехи, които сами се чистят. Иноваторите тук мислят за това „каква машина можем да продадем на човек, чиято риза сама се чисти” и „в кой друг пазар можем да приложим нашето ноу-хау”, вместо да бранят статуквото.

С времето организацията се отдалечава от общоприетите норми в „капиталистическия свят” и това създава напрежение и стимул за търсене на начини да се пренесе културата ѝ навън (и преминаване към етап „лидер”).

Тук организационната иновация има добър шанс за успех. Става дума за „работене различно”, за начина, по който се формират и разпускат екипи, как те се учат и „отучват”, как създават съвместно с външни институции и др.

Етап 5: „Лидер”

Малко са достигналите до „лидерство в иновациите”. Те виждат отвъд рамките на своята дейност и индустрия, като се възползват максимално от глобалните тенденции. Част от множество индустрии, те никога не се изненадват от нуждата от промяна. Отстрани изглежда сякаш бизнесът сам се управлява и организира, създават се множество„спин-офи”. Компании като “W. L. Gore and Associates” и “Virgin” разчитат на поддържането на „точно необходимата” гъвкавост за максимална ефективност в редуващите се условия на стабилност и динамична промяна в пазарната среда. Те имат възможност да насочат погледа си и към социални иновации – възможности за стимулиране на „различен начин на живот” на ниво общество.

Теорията за развитието на иновативната компания дава една добра отправна точка за начертаване на пътя на една компания от иновационен „ентусиаст” до „световен лидер” – едно скъпо, времеемко и определено неподходящо за всички приключение. Добрата новина е, че дори тези, стигнали до най-високото ниво, не могат да се успокоят напълно. Смята се, че конкуренцията ще предизвика появата на следващ етап, условно наречен „визионер”. Той ще разчита на „далновидна иновация”, на отпадането на още стени между компания и екосистема, както и на технологии за автоматизирано начертаване и оценка на алтернативни иновационни пътеки.

Автор: Зорница Томова

*Статията е публикувана в последния брой на сп. ENTERPRISE за м. февруари-март