Не всеки проблем с представянето на служител може да бъде решен с уволнение или смяна на позицията. Понякога мениджърът се оказва в ситуация, в която човек от екипа не изпълнява очакванията му, но организацията няма намерение да го отстрани.

Причината може да е близост с по-висши мениджъри, дългогодишна история в компанията или отношения с ключови клиенти.

Именно този проблем разглежда Harvard Business Review (HBR) - какво може да направи един ръководител, когато служителят е практически "недосегаем", но неговото представяне вреди на екипа и бизнеса.

Когато отговорността е ваша, но контролът - не

Ситуацията създава сериозен управленски дисбаланс. Лидерът продължава да носи отговорност за резултатите, но няма реалните правомощия да управлява човека, който пречи за тяхното постигане.

В материала е даден пример с главен директор "Приходи", която не може да разчита на своя вицепрезидент по продажбите да изпълнява ролята си на необходимото ниво. Компанията пропуска целите си за приходите, проблеми на клиентите остават нерешени, а ключови клиенти не получават достатъчно внимание.

Вместо да реши проблема, главният директор постепенно започва да компенсира пропуските на колегата си. Тя поема ескалациите от търговския екип, включва се в ключови разговори с клиенти и следи търговските комуникации, за да разбере дали активността е достатъчна за постигане на целите.

Това обаче създава нов проблем - лидерът започва да върши работата на служителя, когото трябва да управлява.

Първата стъпка: разберете какво го прави "недосегаем"

Преди да приемете, че човекът е защитен от ръководството, трябва да установите дали това действително е така.

Влиятелният служител не винаги е недосегаем. Някой може да има силни отношения с висшето ръководство или да се ползва с авторитет сред колегите, но въпреки това да бъде подчинен на същите стандарти като останалите.

Разликата идва тогава, когато за действията му реално няма последствия. Затова мениджърът трябва да погледне какво вече е направила организацията. Повдигнат ли е проблемът пред ръководството? Реагирано ли е по същия начин, по който би било реагирано при друг служител? Опитвали ли са други хора да потърсят отговорност и какво се е случило с тях?

Ако ръководството вижда проблема, но правилата се прилагат избирателно, това е важен сигнал. Същото важи, ако влиятелен човек има интерес настоящата ситуация да се запази.

Три причини служителят да е защитен

Според разглеждания в материала подход обикновено става дума за един или повече от три фактора:

• Близки лични отношения с висш ръководител. Отстраняването му би предизвикало съпротива от човек с реално влияние.
• Ореолът на миналите успехи. Служителят има силна история в компанията, но настоящото му представяне вече не отговаря на изискванията.
• Възприемана незаменимост. Компанията смята, че знанията, контактите и опитът на служителя са твърде ценни, за да бъдат загубени.

Не искайте промяна. Тествайте подкрепата

Следващата стъпка не е още един разговор с проблемния служител. Трябва да разберете докъде стига подкрепата на ръководството.

Подходът е да поискате от човека, който може да наложи последствия, подкрепа за едно конкретно и измеримо очакване. Например отговор на клиентски имейли в рамките на 24 часа или спазване на конкретен срок.

Не представяйте дълъг списък с оплаквания. Едно ясно искане показва много по-бързо дали ръководството действително е готово да действа.

Важно е и друго: попитайте какво ръководителят е готов да направи публично. Неясната или частната подкрепа трудно променя поведението.

Намалете зависимостта от "недосегаемия"

Ако висшето ръководство няма да промени ситуацията, следващият въпрос е как да ограничите нейното влияние върху бизнеса.

Започнете от правомощията на служителя. Кои решения може да взема единствено той? До каква информация има достъп? Кои приоритети може да определя без участието на други хора?

След това преразпределете контрола върху критичната работа. Това не означава да прикривате пропуските му. Напротив - целта е важните задачи да бъдат видими за повече хора и да има резервен капацитет, когато нещо не се случва както е планирано.

При критичен клиент или важен проект включете и други хора, които могат да поемат работата при необходимост. Така вземането на решенията вече не зависи само от отношенията между двама души.

Не превръщайте компенсацията в новото си задължение

Тук има още един риск. Когато постоянно компенсирате пропуските на проблемния служител, неговата работа постепенно се превръща във ваша работа.

Затова не всяка празнина трябва да бъде запълнена от мениджъра. Част от проблемите могат да имат сериозни финансови, правни, репутационни или оперативни последствия и тогава намесата е необходима.

Ако дадена задача просто остава неизпълнена, без това да създава съществен риск, не е задължително вие да я поемате. Ако все пак се наложи да се намесите, поставете ясни граници. Определете какво поемате, от какъв риск защитавате бизнеса, колко дълго ще участвате и при какъв резултат ще се оттеглите.

Добре е да уточните и какво отпада от вашите текущи задачи, за да освободите ресурс за новата отговорност. Така временната намеса няма да се превърне незабелязано в постоянна част от длъжността ви.

Как да запазите доверието на останалите

Има още един аспект, който мениджърът не трябва да пренебрегва - останалата част от екипа. Когато хората виждат, че правилата не важат еднакво за всички, неизбежно възниква въпросът защо те трябва да спазват стандарти, от които друг човек е освободен.

Решението не е да убеждавате екипа, че ситуацията е справедлива. По-важно е процесът да бъде прозрачен.

Повдигайте темата в съществуващи формати - например по време на тримесечен бизнес преглед, вместо да генерирате отделен шум около изключението.

И признайте очевидното: "Разбирам защо това ви разочарова. Не мога да обсъждам ситуацията на друг човек, но мога да бъда ясен за това какво очаквам от този екип."

Междувременно стандартите за останалите трябва да останат ясни. Лидерът трябва да показва как изглеждат отговорността и последователното изпълнение на ангажиментите и публично да признава приноса на хората, които демонстрират тези качества.

Проблемът може да не е ваш, за да го решавате

Най-трудната част от подобна ситуация е да приемете, че проблемът може да не е изцяло ваш за решаване, дори последствията да остават ваша отговорност.

"Недосегаемият" служител може никога да не се превърне в лидера, от когото организацията се нуждае. Затова задачата на ръководителя е друга: да направи компромисите видими, да реши какво ще поеме и да не позволи едно изключение да се превърне в правило за целия екип.