Често оценяваме най-високо компаниите, които се опитват да внедряват иновации в своите индустрии, защото те разширяват границите на възможното и по този начин постигат изключителна възвръщаемост на своите начинания. Не е изненадващо, че по-голямата част от най-добре представящите се компании класират иновациите сред трите си най-важни приоритета.

Не всички фирми обаче се възползват от инвестициите си в иновации. Често неуспехите се приписват на начините, по които компаниите разработват и комерсиализират иновациите. Има и алтернативна причина - много опити за иновации се провалят, защото компаниите не разбират напълно позиционирането си на пазара, пише HBR.org.

Преди да решат как да внедряват иновации, компаниите трябва да се запитат кога да го направят и дали няма да е по-разумно да ... имитират. Макар и по-малко бляскаво, за някои компании имитирането на правилните конкуренти в точното време може да бъде по-ефективно и доходоносно от опитите да се начертае изцяло нов курс.

Иновации или имитация

Това решение зависи от две критични измерения: (1) зрялост на индустрията; и (2) позицията на компанията в дадена индустрия. Под "позиция в дадена индустрия" се разбира как една компания се представя (въз основа на дадени критерии за ефективност) спрямо други играчи в индустрията.

Например, авиокомпаниите обикновено се конкурират по качество и цена, производителите на смартфони - по процесорна мощност и дизайн, а софтуерните фирми - по надеждност на продуктите и достъпност за потребителите.

Като част от процеса на разбиране кога да се правят иновации или имитации трябва да се определи кои критерии са най-важни за конкретната индустрия или пазар. След това се прави оценка как компанията се съпоставя с тези критерии и къде се намира тя в сравнение с конкурентите.

Зрелостта на индустрията като фактор определя броя на пазарните играчи, на първо място. В зараждащите се индустрии съществуват малко играчи. С развитието на индустрията навлизат все повече играчи, които заемат различни позиции на пазара. Дали трябва да се имитира, или да се внедряват иновации, зависи от зрелостта на индустрията.

Например, в началото на 20-те години на миналия век, когато автомобилната индустрия е била в зародиш, Ford е произвеждал повече от 50 процента от всички моторни превозни средства в света. До 90-те години на миналия век автомобилната индустрия узря в глобална индустрия с множество производители по целия свят.

Когато една индустрия е в зародиш, иновациите са склонни да печелят, защото много ценни, неизследвани възможности очакват да бъдат открити. Например, след представянето на Модел Т на Форд през 1908 г., GM навлиза на пазара, като имитира достъпността и надеждното качество на Модел Т. Опитите за имитация се оказват неуспешни, затова GM решава да внедри иновации и да се насочи към съвсем различна територия: чрез сегментиране на пазара и въвеждане на цветни автомобили с прецизно проектирани затворени каросерии. Компаниите, които са пионери в алтернативните дизайни, постигат забележителен успех.

Вместо просто да имитира Ford, GM се справя по-добре, като го изпреварва с позиции в неизследваната територия. Подобен модел се наблюдава и в ранните дни на съвременната индустрия за електрически превозни средства. Когато Tesla навлезе на пазара, повечето автомобилни производители се фокусираха върху създаването на малки, практични електрически автомобили, които много наподобяваха съществуващите бензинови превозни средства - по същество имитирайки конвенционалния модел на автомобила. Вместо това, Tesla въведе иновации, като пусна високопроизводителния Roadster и по-късно луксозния Model S. Компанията доказа, че електрическите превозни средства могат да бъдат желани и доста бързи.

Като се насочи към неизследван сегмент - премиум електрически автомобили с дълъг пробег, Tesla изпревари традиционните автомобилни производители и се утвърди като лидер, докато други все още експериментираха с постепенни подобрения.

За разлика от това, в една зряла индустрия много фирми вече са проучили пейзажа и са открили повечето от възможните продукти и пространства. По-голямата част от територията е картографирана. Затова и много компании могат да имитират тези, които са в сравнително по-добра позиция.

Радиус на имитация

В една зряла индустрия е най-добре да се прави премерена имитация на близките, по-добре представящи се конкуренти, които са точно пред компанията в конкурентната среда, т.е. съперници в конкретен радиус на имитация, а не отдалечени лидери в индустрията (освен ако не става въпрос за компания лидер).

Например, през 80-те години на миналия век южнокорейските производители на автомобили имитираха японските. Тази имитация позволи на корейските автомобилни компании да подобрят представянето си и да се преместят на еквивалентна позиция. В същото време Lada, руска автомобилна компания, се опита да имитира американски и германски автомобили, за да подобри представянето си и да постигне успеха на тези лидери в индустрията. Но Lada беше твърде далеч от американските и германските компании, за да успее.

Имитацията е успешна стратегия, когато фирмите се насочват към конкуренти, които не са твърде далечни и живеят в радиуса им. Подобен модел може да се наблюдава днес в гейминг индустрията. Например Tencent Games инвестира стратегически в или имитира игри, разработени от близки конкуренти, за да изгради свои собствени възможности. Когато Tencent разработи Arena of Valor, мобилна игра, тясно моделирана по League of Legends, тя се насочи към конкурент в рамките на своя радиус. Този подход позволи на Tencent бързо да натрупа експертиза в жанра на мултиплейър онлайн бойната арена (MOBA) и да постигне бърз успех на пазара на мобилни игри.

Как да изберете каква стратегия да следвате?

В обобщение: ако една фирма оперира в зараждаща се индустрия, отговорът е ясен: иновации. И обратно, ако една фирма оперира в зряла индустрия, нейната стратегия трябва да се ръководи от конкурентната ѝ позиция. Фирмите трябва да се съсредоточат върху доказани модели в рамките на своя радиус и зона на възможно наваксване.

Ето един друг пример. ZEISS SMT оперира в индустрията за производство на полупроводници, която е зряла. ZEISS обаче е начело на тази индустрия, особено в екстремната ултравиолетова оптика. За ZEISS простото имитиране на конкурентите няма да задържи позициите им, защото няма по-добри модели за копиране. Най-доброто решение за компанията е да продължи да внедрява иновации и да разширява границите си.

След като компанията избере каква стратегия да следва, ако тя ще се стреми за изпревари конкурентите си или да разширява границите си, има много стратегически промени, които да направи. Фирмите трябва да работят за изравняване на йерархията си, за да овластят междуфункционалните екипи, да насърчат автономността, отворената комуникация и бързото експериментиране. Важен е персоналът, така че да се подобри креативността и генерирането на идеи, както и рутините, които помагат за установяване на гъвкавост и сътрудничество.

За успешно имитиране компанията трябва да приеме ясни роли и стандартизирани работни процеси, които ускоряват адаптирането на доказани практики. Наемането от целеви фирми или конкуренти, за да се получи достъп до вътрешни знания и практики, е възможен път.

Иновациите често се разглеждат като почетен знак - смели, визионерски и трансформационни. Реалността обаче е по-сложна: много фирми инвестират сериозно в иновации, само за да ... не постигнат особени резултати. На първо място мениджърите трябва да се запитат дали иновациите са правилният стратегически ход. Информираният избор трябва да се направи след ясното осъзнаване на позицията на компанията в индустрията.

Предизвикателството пред мениджърите е да определят къде се намират и след това да конфигурират организацията съответно. Независимо дали отговорът е иновация, или имитация, успехът зависи от съгласуването на структурата, таланта, рутината и времето със задачата.