Работата на мениджъра стана неуправляема. Организациите стават все по-плоски всяка година. Броят на преките подчинени на средния мениджър се е увеличил 2,8 пъти през последните шест години, според проучване на Gartner.

Само през последните няколко години много мениджъри трябваше да направят поредица от промени - от преминаване към дистанционна работа, през надзор на хибридни екипи, до прилагане на мандати за връщане в офиса, пише Harvard Business Review.

Според същото проучване на Gartner мениджърите днес имат 51% повече отговорности, отколкото могат да управляват ефективно, но въпреки това те остават носещите стълбове на една организация. Те носят тежестта на очакванията на лидера на върха, докато отговарят на очакванията на служителите в основата.

Мениджърите започват да се огъват под натиска. Общо 54% от анкетираните страдат от предизвикан от работата стрес и умора, а 44% се затрудняват да осигурят персонално внимание на преките си подчинени. В крайна сметка един на всеки петима мениджъри казва, че предпочитат да не са мениджъри.

Анализ на данни на Harvard Business Review, събран от повече от 9000 служители и мениджъри, установява, че почти половината (48%) от ръководителите са изложени на риск от провал заради два критерия:

Непоследователност в текущите резултати: Екипът на мениджъра бил ли е непостоянен в постигането на бизнес целите през последните 12 месеца?

Слаба бъдеща перспектива: Мениджърът чувства ли се уверен в собствените си способности? Екипът уверен ли е в способността на своя мениджър да ги води към бъдещ успех?

Опасността е значителна: служителите, които се отчитат на мениджърите, изложени на риск от провал, е с 91% по-малко вероятно да бъдат високоефективни, три пъти по-вероятно да искат да напуснат своите организации и четири пъти по-вероятно да се представят по-слабо както по отношение на удовлетвореността на клиентите, така и по отношение на целите за иновации.

Какво предсказва риска от провал на мениджъра?

Противно на общоприетата мъдрост, предизвикателства като неспособност за приоритизиране, липса на технически умения, безпрецедентни промени и неефективност на коучинга не са най-добрите предсказатели за провал на мениджъра. Четирите водещи предиктори за риск от провал на мениджъра са:

Когато мениджърите нямат самосъзнание

В проучване на Gartner от март 2023 г. сред близо 100 лидери в областта на човешките ресурси само един от петима казва, че мениджърите в тяхната организация са наясно със собствените си силни страни и области, в които имат нужда от развитие.

Мениджърите, които не са наясно със собствените си силни страни, са почти три пъти по-склонни да се провалят, отколкото тези, които притежават това самосъзнание.

Предупредителните знаци, че на мениджъра му липсва самосъзнание, включват: заемане на отбранителна позиция в отговор на конструктивна обратна връзка; предпочитат да не делегират задачи, дори когато нямат правилните умения за тях; търсят одобрение от висши заинтересовани страни за решения, които те трябва да могат да вземат независимо.

Един от начините, по който лидерите могат да изградят самосъзнание у мениджърите, е като предприемат ранни действия - преди отделен сътрудник да бъде повишен в ролята на мениджър на хора. Например една базирана в САЩ здравноосигурителна компания разработи симулационна програма, за да изложи амбициозните мениджъри на най-трудните моменти от ролята, преди мениджърите да я заемат. Програмата включва модули, като всеки модул има интерактивни упражнения, свързани или несвързани с работата, които позволяват на служителите да разсъждават върху собствения си житейски опит, за да изградят увереност.

Когато емпатията е еднопосочна улица

Стойността на емпатията, ръководена от мениджърите, не може да бъде надценена и тя стана още по-важна през последните години. Общо 69% от ръководителите на човешки ресурси са отговорили в проучването на Gartner, че очакват мениджърите в тяхната организация да бъдат по-съпричастни към нуждите на отделните служители, отколкото преди пандемията.

Докато мениджърите са основно отговорни за изграждането на емпатична екипна среда, емпатията е двупосочна улица. Липсата на съпричастност към екипа увеличава риска от провал на мениджъра 3,7 пъти. Когато разбием факторите, допринасящи за липсата на съпричастност към екипа, откриваме, че 35% са причинени от липса на съпричастност нагоре, проявена от служителите към техния мениджър. Признаците, че служителите нямат съпричастност към своя мениджър, включват:

Нежелание или неспособност да се приспособят към стила на работа на своя мениджър.

Вярват, че техните мениджъри са единствено отговорни за постигането на целите на екипа.

Вярват, че притежават необходимите умения, за да вършат работата на своя мениджър.

Много организации имат програми за развитие, за да помогнат на мениджърите да се научат на емпатия, но само 9% от организациите разполагат с програми за преподаване на емпатия за служителите. Един от начините, по който прогресивните организации изграждат възходяща емпатия, е ангажирането на екипите в упражнения, при които служителите откриват своите собствени стилове на комуникация, както и този на своя мениджър. Тези сесии също подготвят служителите да научат за подходите, които могат да възприемат при взаимодействие с мениджърите с различен стил на комуникация.

Когато отношенията мениджър-служител са непродуктивни

Популярността на хибридната работа изисква от мениджърите да променят начина си на взаимодействие със служителите и мениджърите до голяма степен са успели в това отношение: 71% от служителите са казали на изследователите на Garter, че техният мениджър е променил стила на взаимодействие в работната среда след пандемията.

Само 47% от служителите казват обаче, че извличат ценни резултати от взаимодействието със своите мениджъри. Мениджърите, чиито преки подчинени не могат да извлекат стойност от взаимодействието си, са 2,7 пъти по-склонни да се провалят.

Най-ценните взаимодействия между служител и мениджър възникват, когато мениджърите направят някои ключови промени в следните измерения:

От ad hoc или непланирани взаимодействия до редовно планирани срещи.

От мениджърите, които определят дневния ред или водят разговора, до служителите, управляващи взаимодействията.

От разговори, фокусирани върху резултатите (каква работа изпълняват служителите) до разговори, фокусирани върху поведението (как вършат работата).

От по-редовни индивидуални разговори между мениджър и служител до по-редовни взаимодействия в екип. Тук не става дума за повишаване на нивото на социална ангажираност; става дума за създаване на възможности за екипи да обсъждат стратегически инициативи или да мислят заедно.

Когато работата на служителите не е в съответствие с целите

От Gartner установяват, че служителите са претърпели пет пъти повече промени през 2022 г., отколкото през 2016 г.

Когато се сблъскат с прекъсвания, мениджърите са с 42% по-склонни да дадат приоритет на предоставянето на незабавна работна подкрепа пред съгласуването на работата с по-широки организационни или индивидуални кариерни цели. Въпреки това, когато мениджърите не съгласуват работата на своите служители както с организационните, така и с кариерните цели, те са 2,4 пъти по-склонни да се провалят.

Това несъответствие може да изглежда така:

Цели на служителите, които са неамбициозни или неподходящи за тяхното ниво.

Служители, които трябва да отделят значително време за недокументирани цели.

Цели, които се актуализират често, без подходяща комуникация или обяснение.

Една глобална фармацевтична компания е приложила интересен подход, за да помогне за съгласуване на работата с организацията и целите на служителите. Тя е проектирала поредица от инициирани от екипа процеси за постигане на цели, които дават на служителите по-активна роля в процеса на създаване на цели. Тези етапи включват процеси по създаване на цели, време за индивидуален размисъл и процеси за сътрудничество/подравняване.

Това помага на служителите да видят връзката между тези цели и цялостната стратегия на организацията.

С толкова широкообхватни таланти и бизнес последици организациите не могат да си позволят да оставят своите мениджъри първо да се провалят и след това да предприемат коригиращи действия. Когато организациите са в състояние ефективно да се справят с четирите най-добри предиктора, изследването на Gartner показва, че рискът от провал на мениджъра намалява от 48% до едва 5%.

Затова е важно рискът от провал на мениджъра да се включи в портфолиото за управление на рисковете за организацията. Измервайте, проследявайте и минимизирайте риска от провал на мениджъра по същия начин, по който организациите биха се справили с други рискове за бизнеса.

Когато освен това се разглежда риска от провал на мениджъра, трябва да се отвъд отделния мениджър. Голяма част от риска от провал е причинен или от екипа на мениджъра, или от организационните процеси, в които мениджърите трябва да работят.

С проучвания на ангажираността могат да се попитат служителите дали техните мениджъри проявяват някои от ранните предупредителни признаци за провал на мениджъра. Идентифицирайте рисковите мениджъри и предприемете проактивни стъпки, за да предотвратите провал.

Необходимо е и прилагането на стратегии за намаляване на риска, като например инвестиране в програми, които изграждат самосъзнание у бъдещите мениджъри, учат служителите да станат по-съпричастни към собствените си мениджъри, насочват мениджърите да взаимодействат с преките подчинени по начин, който носи най-голяма стойност.