Oпитваме се да погледнем по-внимателно към първите дни на новия мениджър, както и на опитния мениджър, издигнат на нова, по-висока позиция. Практиката показва, че нещо се случва в този период. Именно той е критичният и в неговите рамки човек успява, или се проваля.

Прието е на новото правителство да се дават 100 дни, за да се организира, да се запознае със ситуацията и да подготви първите си действия. През тези 100 дни, освен всичко друго, на правителството се осигурява и медиен комфорт – прието е да няма силни нападки от страна на медиите, избягват се трудни и провокативни въпроси, а най-обсъжданите теми при интервютата на новите министри често са от областта на образованието, семейството и хобито.

Изобщо, отношението  е като към отличници от началното училище – мили усмивки и щипкане по бузките. Едва след стоте дни нещата стават сериозни.

На един новоназначен мениджър рядко се дават 100 дни на „медиен” комфорт. От него често се очакват активни и незабавни действия, а първите му решения дори се оглеждат още по-критично, отколкото решенията на другите мениджъри. Нещо повече, критиките към неуспешните му действия често са много по-силни и жестоки, макар и нерядко прикрити зад йезуитски фрази от рода на: „Всички правим грешки” и „Трябва му още време, за да свикне”.

Да, на новият мениджър безспорно му трябва време, но рядко някой му го осигурява. А провалът обикновено е много по-жесток и наказанието много по-сурово. Горните редове нямат за цел да ви стресират. Вие сте мениджъри, следователно не се плашите лесно. Или поне успешно се правите, че е така. Но има няколко неща, които е важно да направите още през първите дни на новата си мениджърска позиция и именно към тях ще насочим вашето внимание.

Повишете се сами

Новата ви позиция изисква различна вътрешна нагласа. Ако не сте почитатели на „дълбоката психология”, още по-добре – не става въпрос нито за „духовно прераждане”, нито за „новият ви път към съвършенството”. Да си припомним трите основни мениджърски умения, коментирани

в предишната статия – технически умения, умения за работа с хора и концептуални умения. Кои от тях ви помогнаха да се издигнете до новата позиция? А кои от тях ще ви трябват сега? Едни и същи ли са те? Ако не са, то това изисква от вас нов подход, нагласа и начин на работа.

Затова отново ви казваме: „Повишете се сами”. Никой друг не може да ви помогне в това начинание. Вероятно сте наясно със силните си страни като мениджъри и добре знаете това, което правите наистина добре. Въпросът е, продължава ли това да е най-важно и необходимо и за новата ви мениджърска позиция? Логично е, че трябва да научите много нови неща. Но първо и най-важно е да уточните вашата лична мениджърска позиция. Старата работа, старите колеги и старите навици в момента са сериозна заплаха за вас. Въпросът е особено сериозен, ако както често се случва, новата ви позиция е в същия отдел и изисква да контактувате с част от старите си колеги.

Вероятно някои ще кажат че се надувате. Може би дори погледнато отстрани нещата изглеждат точно така. До скоро, като мениджър на първа линия, често сте помагали на своите колеги да се справят с работата, като лично сте се намесвали в трудни ситуации – оправяне на грешки в счетоводството (за мениджъра-счетоводител) или преговори с трудни клиенти (за мениджъра-търговец). Сега трябва да престанете да правите това. Преглътнете ироничните забележки, че си придавате важност и вече не искате да помагате на колегите си. По-добре е това да се случи през първите ви 90 дни като мениджър, отколкото тези дни да се окажат последните ви на мениджърска позиция.

Когато са ви повишили, старите ви колеги (и вероятно приятели), ще искат нещата да не се променят и да си останат същите. Вероятно и на вас ви се иска да е така, но няма как да стане. Най-малкото, рискувате да бъдете обвинен във фаворизиране на стари колеги. Приемете го – време е да се повишите лично.

Решете: Работата или Хората

Всеки мениджър ежедневно е изправен пред този избор, но за начинаещия мениджър това е особено проблемен въпрос. От една страна, от вас като мениджъри се очаква да постигате поставените цели и да се справите с трудните задачи – всичко това е работата. Именно заради работата и нейното изпълнение един мениджър е избран за такъв. От друга страна, както вече многократно подчертахме, един мениджър до голяма степен постига поставените цели чрез други хора. А когато, както често се случва на практика, тези хора не са ви безразлични, тогава дилемата работата или хората се проявява в пълна сила. Имате няколко възможности за избор:

Първи вариант: Работата е с предимство. 

В този случай ще трябва да сте готови строго да изисквате и контролирате, да демонстрирате „твърда ръка” и безкомпромисно поведение. Това изисква и от вас много работа и дълги работни дни. Не че последното е задължително, просто така показва практиката. Хората няма да ви харесват, но ако постигате целите ще ви уважават. Висшият мениджмънт ще е доволен от вас заради добре свършената работа. Ще чуете за себе си: „При него няма лабаво” и „Щом той се е заел, значи ще стане”. А вашият любим девиз е: „Тук сме се събрали да работим, а не да се обичаме. Ще се обичате вкъщи!”

Втори вариант: Важни са хората

Вие ще се грижите за екипа и ще го защитавате. Ще бъдете справедливи и няма да изисквате от хората си да полагат безсмислени и нечовешки усилия само защото висшето ръководство иска така. Вашето мото ще бъде: „Ние сме екип!”, а подчинените ви ще казват: „Шефът е голям пич!” Понякога те ще ви предават, но вие ще търпите това. Затова пък, ако имате късмет, в трудна ситуация те ще застанат зад вас и ще работят неуморно именно заради вас.

И така, какъв е вашият мениджърски избор: Работата или хората? Вероятно ви се иска да кажете„и двете”, но на практика това рядко е възможно. Или поне не в еднаква степен или така, че и за двете страни това да изглежда „справедливо”. Приемете го: като мениджъри вие трябва сами да определите дали основният ви фокус ще бъде върху работата или върху хората. А след това дано се получи баланс. Но както се казва: „Дано, дано, ама надали!”

С какъв „човешки материал” разполагате?

За пръв път имате подчинени. Или още по-лошо – имате нови подчинени. В първият случай е по-лесно, именно защото нямате досегашен опит да управлявате хора. Във вторият случай рискът да приемете, че новите ви колеги са клонинги на предишните, със същите очаквания, нагласи, трудови навици и мотивация за работа, е огромен. Най-честата грешка на един мениджър е тази, че продължава да управлява по начин, който при друг екип и други хора е бил успешен. Или поне една от най-честите грешки, бореща се за първото място в класацията. Но определено със заслуги този човек вече да не е мениджър. Не и на този екип.

Една от най-популярните мениджърски теории, многократно оспорвана от други теории, но още по-често доказвана на практика гласи: Има два основни типа хора – тип Х и тип У. Типът Х са мързеливи и неинициативни, не разбират от добра дума, а само ако им бръкнеш в джоба. Те трябва да бъдат държани изкъсо и строго контролирани, защото са готови или да скатаят, или да оплескат нещата. С тях мениджърът трябва да бъде на първо място строг, а после, ако е възможно – справедлив.

Типът У са работливи и инициативни, мотивира ги самата работа и признанието, което получават за нея. Те са отговорни и отворени към новостите, като сами търсят възможности да подобрят своята работа и представяне. Уважават дадената им свобода, а делегирането ги мотивира.

На първо четене нещата изглеждат прости – дайте ми хора тип У и аз ще преобърна света! Практиката показва, че няма хора които да са чист тип Х, или чист тип У. Всеки от нас е някъде между тези две крайности. При това, човек сравнително бързо може да премине от единия къмдругия тип. От какво зависи това?

От една страна, от естеството на работата. Има дейности и задачи, които изискват Х поведение и за тях се търсят такива хора. Или поне се стимулира такова поведение, а не след дълго то става норма и всички свикват с него. Ако сред вас има хора, придобили мениджърски опит в „родната казарма”, то вероятно на първо място сте се сетили именно за тази среда, независимо колко отдавна е било.

От друга страна, важен е и стилът на управление, с който хората са свикнали до момента. Предишният мениджър вече ги е моделирал в определена посока и те инстинктивно очакват и от вас да имате същия мениджърски подход. Не ви харесва? – няма значение. Опитайте се да не правите много резки промени – никой не обича това. Много често един новоназначен мениджър приема, че светът, или поне работата на повереното му звено, започва от него. А после разбира, че не е точно така. Хората, които трябва да управлявате, не са просто Х или У – би било твърде елементарно. Те просто са свикнали и очакват да се държите с тях сякаш са определен тип.

Постепенно и внимателно можете да промените това. Но не и „от раз” и в самото начало.

Символичният ви втори ден като мениджър отмина и вие го отделихте именно за това -  да скъсате със стари връзки, да определите фокусът си върху работата и да прецените хората, с които ще трябва да работите.

Сега идете и се наспете спокойно. И не се притеснявайте: Ако нещо може да се обърка, то непременно ще се обърка.

*Статията е част от поредицата "Първите 90 дни на мениджъра"

Автор:  Явор Янкулов,  доктор по икономика, Мениджър обучения, E-training.bg