Как да повишим рентабилността на продажбите по време на криза? Започнете от търговците – оценете ги правилно, мотивирайте ги правилно, контролирайте ги правилно.

Заставали ли сте от двете страни на барикадата? От едната е собственикът, за който средствата за заплати са твърде голям разход, видимо не съответстващ на приходите от продажба. От другата са търговците, които са недоволни от заплатите си и прекарват част от свободното си време в сайтовете за търсене на работа, идвайки на работното си място с надеждата, че това е последния им работен ден тук. Но има и трета страна – цифрите, ниските продажби, малкото клиенти, пълните складове, неработещият асортимент. Печеливши няма.

Причините са няколко, но тъй като човешкият ресурс е основния капитал на всяка фирма, да започнем от него. Аксиома е, че демотивираният служител работи зле. Очевидно, че системата за заплащане е един от основните мотиватори на работното място. При търговците неправилната система за възнаграждение може да бъде не само демотивираща, но направо развращаваща.

Оценете, измерете, заплатете

Да се обърнем към спецификата на продажбата като процес. Продажбата се състои от няколко етапа, всеки от които изисква определени усилия и умения от страна на търговците и неполагането им или липсата на умения водят до съответните резултати. Затова е необходимо да знаем какви усилия и умения на търговците по целия процес на продажбата са ни нужни, за да постигнем планираните резултати. Оценете ги, измерете ги, заплатете ги. В противен случай ще имате голям асортимент, от който до клиента стигат само топ продуктите, спомени за стари клиенти, които прекрасно са работили с вас, но изведнъж са предпочели конкурентите, липса на нови клиенти, такова текучество на персонала, че няма да запомните името на всички търговци минали през вашата фирма, и в резултат печалната равносметка - разходите по продажбите превишават приходите.

Как? Изградете системата на възнаграждение, базирана на оценка на резултатите от дейността (Performance Related Pay - PRP), използвайки ключови показатели (KPI) за оценка на персонала.

Разделете заплащането на твърда и променлива част. Изберете KPI, които са адекватни на вашите стратегически цели. И помнете, че променливата част се използва за мотивирането на хората за постигане на преизпълнение на плановите задачи, тя не е част от основната заплата.

Няколко практически стъпки

Първата стъпка започва с правилното избраните KPI. За да се внедри успешно такава система е необходимо да бъде разработена методика, установяваща връзка между значенията на ключовите показатели на търговеца и стойността на променливата част на заплатата.

Изберете 5-6 ключови показатели за оценка на резултатите и разработете бонусна карта. На всеки показател припишете „тегло” в съответствие със стратегическите цели на фирмата.

Задайте три „равнища на ефективност”:

1. База – най-лошото допустимо значение - нулева точка, от която започва отчитането на резултата.

2. Норма – равнището, което трябва да бъде постигнато задължително.

3. Цел – равнището към което трябва да се стреми служителя.

В края на месеца оценете фактическите значения на KPI, като количествените показатели се измерват в цифри, а качествените се ранжират по балове. KPI трябва да бъдат ясни и прозрачни за персонала. Търговиците трябва да знаят какви резултати се очакват от тях.

След оценката на фактическото значение на KPI се определя индивидуалния резултат по този показател по формула. По този начин разбираме степента на изпълнението на плановите показатели. След като сме оценили всеки показател, индивидуалните резултати се умножават по теглото на съответните KPI и се събират. В резултат получаваме средния „коефициент” на ефективност, отразяващ ефективността на търговеца за отчетния период. Ако коефициентът е повече от 100%, това означава, че имате много добър търговец. Ако обаче е по-малко от желаното по повечето показатели, по-добре се отървете от този служител.

След като сме направили оценката е необходимо да я обвържем с бонусите на конкретния търговец. Това, което не трябва да забравяме отново, е че променливата част от заплатата е предназначена за стимулиране постигането на по-високи от планираните резултати.

По такъв начин постигаме цели, изключително важни за рентабилността на търговската дейност. И работим с мотивирани търговци, които полагат усилия по продажбите, адекватни на стратегическите цели на фирмата – намиране на нови клиенти, продажбата на асортимента на фирмата, повишаване на обема продажби от един клиент и др.

Защо не процент от оборота?

Ползата от използването на досега описания метод може да се прецени като го сравним с най-порочната система за заплащане – тази, базирана на процент от оборота. Какво става при използването на такава система? Първо, една част от оборота се формира без усилията, а понякога и въпреки дейността на търговците. Всяка фирма има във портфолиото си продукти, които „сами се продават”. Така ние плащаме за нещо, в което не са вложени специални усилия.

Второ, мотивираме търговците да продават само топ продуктите, защото от тях по-лесно се трупа оборот. И плащаме за резултати, срещу които не стоят приходи или сами мотивираме търговците да правят така наречените лоши продажби.

В резултат много късно разбираме за изгубените стари клиенти, липсата на нови такива, както и за залежалите стоки в склада. От друга страна в моменти, когато обективната ситуация не позволява високи обороти (сезонност, празници и др.), а това е единственият критерий за оценка, търговците се чувстват ощетени и се демотивират.

Така че имате избор – разработване на ключови показатели за ефективност, адекватни на стратегическите цели на фирмата – намиране на нови клиенти, задържане на старите, продаване на асортимента, липсата на брак и др., в комбинация с обвързването на оценката за възнаграждението. По този начин ще имате исканите и планирани резултати. Другата опция е система за възнаграждение, резултатите от които са нерентабилност на продажбите и демотивирани търговци.

Автор: Мария Донева