Какви са типовете отчети и защо ефективното им използване е неизменно свързано с въвеждане на система за управление на бизнеса?

Целта на всяка ERP система е генериране на информация за ръководството на дадена компания. Но същевременно съществуват междинни ползи, като например оптимизиране и автомати-зиране на бизнес процесите, съкращаване на времето за извършването им, по-голямо удовлетворение от страна на клиентите, които са обслужвани по- бързо. Всичко това се случва поради наличието на повече информация, благодарение на възможността за събиране на данни в общ информационен масив и на улеснения достъп до тях по всяко време. Основната цел на интелигентните системи за управление на бизнеса е предоставяне на нужната управленска информация и информация за отчитане пред съответните регулаторни органи – данъчни служби и др. Този тип платформи имат възможност да предоставят данни за всички бизнес процеси. Мениджърският екип обаче, е този, които трябва да реши от какво има нужда, като този процес често трябва да е паралелен с въвеждането на интелигентната система за управление на бизнеса.

Спрямо комуникацията с регулаторните органи отчетите биват три типа– за приходи и разходи (ОПР), баланс и отчет за паричните потоци.Те са нужни на държавата, за да контролира коректността на извършената дейност от фирмите и заплащането на необходимите данъци, свързани с нея.

Вторият тип отчети – корпоративните, се използват за отчетност от страна на локалните офиси на международни компании пред централата. Те позво- ляват проследяването на развитието на бизнеса в различни региони. Тук също се изисква отчетност на приходите и разходите, баланс и парични потоци, които обаче коренно се различават от счетоводните анализи и служат за отчет на постигнатите резултати. Нека вземем за пример голяма петролна компания със седалище в Брюксел. За тях е важно да разберат как се развива бизнесът им в различните държави, спрямо едни и същи критерии. Това означава, че всички тези отчети, които получават в една и съща валута, без значение в коя държава, са съставени по едни и същи критерии, независимо от локалните счетоводни стандарти, законови ограничения и др.

Например в България ДДС е 20%, а в Унгария е 18%, но корпорацията не се интересува от това, тя иска да види какви са разходите и приходите и дали те отговарят на предварително заложения бюджет. Когато говорим за свързани лица, е възможно да има вътрешнофирмени транзакции. Юридическите лица са различни в отделните държави, но собственикът е един и същ, т.е. той прави финансови транзакции от една сметка към друга, която отново принадлежи на компанията. Следователно, тези обороти и движения на средства и други активи, трябва да се изключват от общия анализ, тъй като при финалния отчет няма да се получи верен резултат.

Третият тип отчети са локалните управленски отчети. Те са само за нуждите на мениджмън та – тук отново са включени приходи и разходи, баланс и движение на паричните потоци, но те се различават от корпоративните и счетоводните. Този тип отчетност е предназначена само за местния офис – т.е. Клоновете на международните корпорации или пък местни фирми. При тях се наблюдава необходимост от счетоводни и управленски отчети на локално ниво, които следят развитието и изобщо динамиката на компанията в текущия период, и в рамките на управлението на дадения мениджърски екип. Тук са включени отчети, които дават данни за различни ключови индикатори като оборот, разделение на продажби и др., предоставящи информация за конкретен сегмент от цялостния бизнес.

Една истинска ERP система би трябвало да може да предоставя и трите типа отчети, които описахме дотук. Обикновено по-малките местни счетоводни продукти не могат да дадат всичките три типа. За повечето от тях всъщност, това не е и нужно, защото същността им е друга. Счетоводните системи са насочени единствено към предоставяне на информация за българското законодателството. Тези справки обаче, не носят абсолютно никаква управленска информация.

Честа практика е Отчетът за приходите и разходите да се гледа веднъж месечно, балансът също, а отчетът за паричните потоци - всяка седмица или два пъти седмично. Обикновено ком-паниите, които не използват ERP система, не могат да извършват този тип отчетност или го правят некоординирано, без да имат цялостен поглед върху развитието на бизнеса си. Тук е трудно да говорим за отчети, свързани с продажби или себестойности, сравнение на разходи по различни раздели и др.

Когато говорим за управленски и корпоративни отчети, мениджърите търсят в тях информация за приходите и разходите. След това се прави анализ на разходите, разделени по различни пера – маркетинг, заплати, офис, мобилни телефони, автомобили и др.

Разходите за материали са на оперативно ниво заедно с продажбите. Когато говорим за другите общи разходи – наеми, телефони и др., те не са пряко свързани с това, което произвеждаме. Например, независимо, че е част от производството, изразходваната електроенергия се разглежда като отделен разход. В този случай е важно е да разберем, че по-големите компании имат различни структури, които следва да бъдат следени на различни нива.

Една справка на разходите за мобилни телефони няма да ни каже нищо за текущото развитие на даден отдел или служител в компания, която има например 10 различни отдела или няколко продуктови линии. С отчет, предоставящ информация единствено за текущите разходи и приходи, е трудно да се види дали от дадена продуктова линия или направление се генерират печалби или загуби.

Нека вземем за пример компания с три продуктови линии. Всяка от тях има собствена динамика – генерира приход или губи средства. Фирмата генерира печалба с 15% по-малко от заложеното в първоначалния бюджет, но няма механизъм, който да анализира кое звено печели повече или по-малко. Единственият начин е да се раздели цялата дейност на логически единици, така че да се следи всяка една от тях по отделно, и ако се види, че едната не се развива успешно, да бъде взето важно мениджърско решение – да се уволнят служители или да се направи маркетингова кампания, така че даденият продукт да започне да се продава по- успешно. Това са т.н. „cost” (разходни) центрове.Всяка компания има ясно обособени разходни центрове – било то продуктови линии, отдели, направления и др. От изключителна важност е отчетите за приходите и разходите да могат да бъдат разделени на тези съставни единици.

В стандартните справки получаваме информация за ОПР, разпределени по пера - по съответния приход, генериран от продажби на продукти, услуги, общи продажби и др. След това се включват общите разходи – заплати, маркетинг и др. Крайният отчет предоставя информация за общите разходи, приходи и печалбата преди данъци, детайлна информация за движенията на паричните потоци и за специфичното развитие в избрани направления/ офиси/ продуктови линии. В този случай, за да се получи информация, която да бъде полезна за мениджърите, трябва да се прави разделението по разходни центрове.

Например, отчетът да бъде разделен по направления - локалните офиси или различни продуктови линии, които генерират различни приходи и разходи.И така мениджърът може да види, че в даден офис балансът е положителен, а друг офис търпи загуби. Независимо че генералният отчет показва развитието на бизнеса в добра светлина и че фирмата е на печалба, един по-детайлен поглед дава информация, че дадено направление не се развива според предварително заложените параметри.

При нуждата от по-обстойна информация, този тип справки трябва да могат да бъдат разделени още по-детайлно – например по разходи за служители. Когато дадена компания получава фактура за потребление на мобилни комуникационни услуги, тя вижда какви са разходите по отдели, но няма видимост за сметката на всеки отделен служител. Подобен е случаят с компания, която има голям автопарк и иска да види разходите за бензин на всяко превозно средство. Изискваната в този случай информация е с прекалено много измерения, за да може да бъде обобщена за мениджмънта без специализиран софтуер.

Всяка една компания трябва да наблегне на стратегическото планиране –какво иска да постигне, включително продажби, достигане до нови пазари, пускане на нови продукти, маркетингов подход, комуникация с настоящи и бъдещи клиенти, обезпечение на бизнес процесите със служители и налични ресурси. Втората стъпка в бизнес плана е бюджет – финансовото изражение на всичко това, което трябва да се направи, изграден по същия начин както отчетите за приходи и разходи –разделен на същите пера, отдели, разходи и др.

Целта на стратегическото планиране е ясно дефиниране на нуждите на компанията и създаване на управленчески отчет, за да може да бъдат получени данни за реалния резултат - приходи и разходи. Едновременно с това трябва да се проследи дали тези индикатори са в предварително зададената рамка, както и при несъответствие и проблеми да бъдат взети своевременни мерки.

Бюджетът трябва да бъде в тясна връзка със системата за управление на бизнеса, за да могат мениджърите да получат база за сравнение.

Що се отнася до бюджетирането, за всяка търговска фирма това може да се разглежда като стратегическо планиране. Нещата при производствените компании са на малко по-различно ниво. Тук има няколко типа планиране – за средносрочен период – от 3 до 5 години, годишно и на всеки месец или тримесечие. В краткосрочните планове трябва да бъдат включени няколко основни елемента – количеството материали, които са нужни, натоварване на машините, позициониране във времето на производството и получаване на материалите. Като всички тези показатели трябва да бъдат следени и контролирани. Информация за този тип процеси се дават от финансово-счетоводния модул на всяка фирма, резултат от направените транзакции – продажби, производство, получени фактури и мн. др. За да може една система да произведе три различни разновидности на основния отчет, предвид факта, че в някои от вертикалните индустрии има нужда от допълнителни функционалности и анализи по разходни центрове, значи тя трябва да може да борави с няколко различни счетоводни правила. Това включва от една страна счетоводните правила за отчет пред регулаторните органи и от друга - вътрешнофирмените стандарти за управленска отчетност.

Един управленски доклад не дава никаква информация на държавата и счетоводният отчет не носи полезни данни за мениджърите. В него обикновено са заложени няколко типа правила, по които да се осчетоводяват транзакциите, и е функция, която повечето ERP системи позволяват.

Няма компания-внедрител, която да е добре позиционирана или да иска да се позиционира успешно на българския пазар, и да не предлага този тип отчетност. Разбира се, има много компании, чиито продукти не покриват различни вертикални изисквания на специфични индустрии – например акцизи или митническа дейност. В този случай се търси специфична отчетност от специализирани системи.

 Автор: Хелиана Велинова