Повечето мениджъри смятат, че разбират натоварването на служителите си, като следят работните часове, крайните срокове и показателите за представяне. Тези измерители обаче пропускат един от най-силните фактори за прегаряне, загуба на ангажираност и текучество - менталното натоварване.

Менталното натоварване представлява непрекъснатата когнитивна и емоционална работа по планиране, организиране и управление на всички детайли, които поддържат нормалния ход на работата и личния живот. На работното място това не се изчерпва само с интелектуалния труд, необходим за спазването на сроковете. То включва и емоционалния аспект - съвместното намиране на решения, управлението на взаимоотношенията в офиса, разрешаването на междуличностни конфликти и следването на необходимите стандарти, пише HBR.org.

Анализът стъпва върху изследванията в книгата на Лия Рупанър Drained: Reduce Your Mental Load to Do Less and Be More ("Изцеден: Намаляване на менталното натоварване, за да правите по-малко и да бъдете повече", б.ред.) и върху изводите от работната среща Mental Load Collaborative, организирана във Вашингтон от инициативата Gender & Work Initiative към Johns Hopkins Carey Business School.

В личния живот менталното натоварване означава координиране на грижите за деца, родители или близки, организиране на домакинството, оказване на емоционална подкрепа и планиране на бъдещето. Повечето служители носят едновременно и двата вида натоварване, а тяхното съчетаване ги изтощава.

Това не е просто проблем на работата или на личния живот. Това е проблем на сблъсъка между двете. Макар че мениджърите не могат напълно да премахнат нито едното, нито другото натоварване, разбирането как те взаимодействат и къде може да се намеси организацията допринася или за задържането на ценните кадри, или за тяхната загуба заради прегаряне.

Това влияе и върху ежедневните бизнес резултати - намалява времето за концентрация, забавя вземането на решения, увеличава риска от грешки и потиска креативността, което пък се отразява върху растежа на приходите, удовлетвореността на клиентите и скоростта на иновациите.

Ефектът на сблъсъка: когато менталното натоварване от работата и личния живот се срещнат

Да си представим Мария - маркетинг директор, която ръководи лансирането на нов продукт, отглежда семейство, а баща ѝ преминава през лечение на рак в друго населено място. Тя управлява екипи от различни отдели, координира работата с доставчици и следи изпълнението на всички задачи по проекта, като едновременно с това общува с онколози, организира терапии и проучва възможности за дългосрочни грижи.

Този сблъсък води до три взаимно подсилващи се ефекта, които далеч надхвърлят обикновената "заетост".

Когнитивна фрагментация

Мария постоянно превключва между Slack и медицинските изследвания, между презентации за инвеститори и документи за здравни процедури, като междувременно мисли за семейните задачи и планове. Рядко има възможност да довърши една мисъл, преди да бъде прекъсната от следващата задача.

Всяка дейност изисква различен начин на мислене, различна емоционална настройка и различна информация. Понякога те се припокриват, но по-често се конкурират. Постоянното превключване не само отнема време, но и изчерпва когнитивните ресурси, необходими за успешното изпълнение както на служебните, така и на личните ангажименти.

Невъзможност за приоритизиране

Когато се наложи разговор с лекар по време на презентация пред инвеститори или ръководителят поиска спешна задача, докато Мария пътува да вземе децата си от училище, няма правилен избор как да реагира. Именно тези постоянни компромиси увеличават емоционалното натоварване. Енергията, изразходвана за подобни дилеми, намалява способността ѝ реално да изпълнява задачите си както у дома, така и на работа.

Натрупващо се изтощение

Стресът от една задача неизбежно се прехвърля към останалите и създава усещането, че менталното натоварване никога не приключва. Изтощението не идва от отделна задача, а от необходимостта всички те да бъдат изпълнени едновременно, като непрекъснато се вземат десетки малки решения относно приоритетите, компромисите и времето.

Всичко, което стои в списъка със задачи на Мария, изисква психическа енергия. За разлика от физическата умора, менталното изтощение е невидимо и често погрешно се приема за лошо управление на времето, вместо да бъде разпознато като резултат от преплитането на професионалните и семейните ангажименти.

Допълнителен проблем е, че това състояние е непрекъснато. Дистанционната и хибридната работа постепенно заличиха психологическата граница между професионалния и личния живот. Мария проверява Slack по време на вечеря, плаща сметки между задачите, отговаря на служебни имейли преди сън и не пътува ежедневно до офиса, което някога ѝ е помагало да се откъсне от работата. Реалността ѝ е състояние на постоянна готовност.

Как мениджърите могат да помогнат

Ръководителите не могат да управляват личния живот на служителите си, но могат да осъзнаят, че хората непрекъснато превключват между различни роли в живота, което увеличава натоварването и разпокъсва вниманието им. Съществуват няколко начина организациите да намалят този натиск.

Направете невидимото видимо

Повечето служители трудно могат да обяснят какво представлява тяхното ментално натоварване. Затова лидерите могат да включат оценка на този фактор в разговорите за представянето, ретроспективите на екипите и ежегодните анкети за ангажираност.

Така хората ще могат да споделят проблемите си и да предлагат подобрения. Компаниите могат да използват готови такива инструменти или да разработят собствени съвместно с отделите по човешки ресурси.

След като служителите получат резултатите си, могат да бъдат обсъдени въпроси като:

• Къде в екипа е концентрирано най-голямото ментално натоварване?
• Какви модели се наблюдават между различните позиции?
• Кои видове ментално натоварване изразходват най-много енергия?

Подобни разговори правят невидимата работа видима, създават общ език за нейното обсъждане и поставят основите за системни решения.

След като служителите установят какво най-силно ги натоварва, могат да преценят кои задачи могат да бъдат премахнати, делегирани или автоматизирани. Ако това не е възможно, мениджърите трябва да помогнат за определянето на приоритетите и да гарантират, че най-натоварените хора разполагат с време за истинска почивка и възстановяване.

Осигурете истинска, а не привидна гъвкавост

Много компании предлагат "гъвкаво работно време", но едновременно с това очакват служителите да бъдат постоянно на разположение. Това създава илюзия за гъвкавост - хората или се чувстват виновни, че я използват, или прегарят от непрекъснатата необходимост да реагират.

Мария може да бъде при лекар със своето болно дете и въпреки това да почувства задължение незабавно да отговори на имейл от клиент. Графикът може да е гъвкав, но психологическото натоварване от това винаги да бъде на линия остава.

Вместо това компаниите трябва ясно да определят часовете за съвместна работа - например между 10:00 и 15:00 часа, както и периоди, в които служителите реално могат да бъдат офлайн. При спешни лични ситуации трябва да има ясни процедури, които ограничават контактите със служителя, включително насърчаване за изключване на известията от всички служебни канали.

Когато член на екипа се сблъска с извънредна ситуация, мениджърите трябва ясно да разпределят задачите между останалите според техния капацитет, като открито признаят, че това представлява допълнително натоварване. Не бива да се разчита единствено на доброволци.

Важно е да се изгради култура, основана на взаимна подкрепа - днес един човек поема повече работа, защото животът е непредвидим, а утре ще получи същата подкрепа, когато той самият има нужда.

Намалете менталното натоварване в най-интензивните периоди

Когато обемът работа рязко се увеличи, не винаги е възможно да се намали самата работа, но може да се намали психическото натоварване около нея. Това включва ограничаване на несъществените комуникации, използване на автоматични отговори на имейли или статуси "Не безпокойте" в Slack и Teams, както и отлагане на второстепенни срещи, отчети и административни задачи.

На организационно ниво това означава ограничаване на комуникацията между отделите по несъществени теми, отлагане на масови корпоративни съобщения и планиране на обученията в по-спокойни периоди.

Мениджърите трябва да дават личен пример

Служителите няма да повярват, че имат право да поставят граници, ако ръководителите не го правят. Ако висшият мениджмънт изпраща имейли в полунощ и работи по време на отпуск, това се превръща в реалната организационна култура, независимо какво пише в официалните политики.

Затова лидерите трябва открито да демонстрират, че използват отпуските си, да определят ясни правила за комуникация извън работно време и да насърчават служителите да правят същото.

Полезна практика е в календарите да бъдат отбелязани часовете, през които даден ръководител няма да бъде на разположение, както и да бъде определен заместник, който да поема спешните случаи. Именно подобни ежедневни действия превръщат поставянето на граници в реална организационна култура.

Менталното натоварване - новото предизвикателство пред бизнеса

На фона на развитието на изкуствения интелект, геополитическата несигурност и икономическите предизвикателства темата за менталното натоварване може да изглежда второстепенна. Изследванията и натрупаната практика обаче показват, че то не е периферен проблем, а фундаментално ограничение пред способността на организациите да вземат качествени решения и да създават иновации.

Днес лидерите разполагат с по-ясна стратегия - да направят невидимата работа видима, да анализират къде менталното натоварване изчерпва капацитета на хората и да променят организацията на труда така, че този товар да бъде разпределен по-справедливо.

Компаниите, които успеят да го направят, ще разчитат на по-фокусирани служители, ще разполагат с по-устойчиви екипи и ще постигат по-добри бизнес резултати. Онези, които пренебрегват проблема, ще продължат да плащат скритата цена на разпокъсаното внимание, предотвратимото прегаряне и текучеството. Не е въпросът дали менталното натоварване има значение, а дали организациите са готови да го управляват със същата последователност, с която управляват всички останали фактори на представянето.