Една популярна фраза гласи: “Който може го прави, който не може – учи другите. Който не може и това - става началник.”

От известно време вие сте на мениджърска позиция. Благодарение на вашите усилия, старание и пълна отдаденост в работата, или по-скоро въпреки тях, вие се справяте с поставените цели и задачи, поддържате мотивацията на екипа и осигурявате необходимата организация на работата.

Или поне едно от трите, което също не е зле. Важното е, че още не са ви уволнили. Вероятно при разговори с други мениджъри или работни срещи с участието на колеги от отдел „Човешки ресурси” и „Обучение на персонала”,  вече сте се сблъскали с думичката „коучинг”. След първото усещане, че нещо не сте дочули добре, неуверено сте поклащали глава след изрази от типа на: „Трябва да наблягаме повече на коучинга в нашата практика”, „Необходимо е да развием цялостна коучинг програма” и други подобни. Ако сте имали късмет, никой не ви е питал директно: „Абе ти коучинг мениджър ли си?”, за да се чувствате като в едно старо телевизионно шоу. Там спираха хора на улицата и ги питаха интересни неща от типа на: „Правите ли със жена си метранпаж?” (Метранпаж – страньор, печатар, полиграфист. Задължителна фигура в до компютърната печатница.) Удивително е колко много хора правеха метранпаж. Повечето като част от сексуалното разнообразие. А една по-малка част си го затваряха в буркани за зимата.

За  да не изпадаме в подобни ситуации, нека обърнем малко внимание на прословутия „коучинг” и неговото практическо приложение в родни условия. Терминът „коучинг”, който вече така свободно се използва в разговорния ни бизнес жаргон, идва от Coach (англ.), с няколко различни значения сред които: карета, дилижанс, частен учител, треньор, инструктор. Признавам си, че с цел да привлека вниманието ви към този текст, поставих заглавие, което използва най-неточното значение на термина, особено като приложение в мениджмънта. А може би не?

Дефиниция на понятието „коучинг”:

Най-често coaching се превежда като „наставничество”, „насочване”, а съответно коучинг мениджърът като „наставник”, „насочващ мениджър”. Нямам претенции за авторство, затова си признавам, че за основа използвах едно широко разпространено определение: „Коучингът е целево ориентирано, ограничено във времето и с конкретно съдържание, диалогично индивидуално консултиране, в центъра на което се поставя личността. Доверието и доброволността са задължителна предпоставка за провеждането на коучинг. ”След кратка редакция, може да се каже и така: „Разговор и индивидуално консултиране, насочени към постигането на определени цели. В центъра се поставя личността, а доверието и доброволността са задължителна предпоставка.”

Сигурно може и по-просто. Ще опитате ли?

Да започнем с това, че коучингът е индивидуално консултиране. Това означава, че вие насочвате поведението на отделен ваш служител. Задача, привидно лесна, но често пъти проблемна в практиката. Много мениджъри се чувстват далеч по-комфортно да управляват цяла група, отколкото отделен човек. Не става въпрос само за изразходваните време и усилия, а за способността и умението да разбереш човека до теб, да го приемеш не само като служител и изпълнител, а като личност.

В центъра се поставя личността. Звучи малко философски и претенциозно, но ще се опитам да го обясня. Признавам си, че пред думата „личност”, в края на горния абзац, първо написах определенията „конкретна” и „уникална”. След това си дадох сметка, че всяка личност е именно такава. Горе-долу за това става дума и в коучинга – да се научиш да гледаш на отделния служител именно като на „конкретна и уникална личност”, със свои особености, силни и слаби страни. Като усърдно и умишлено наблягаш на силните.

Диалогично консултиране. Диалогът изисква участието на две страни. При това, без да е задължително, равностойно участие. За един мениджър често е много трудно да управлява диалогично. Това изисква много повече разход на време, нерви и лични усилия. Затова внимателно преценете, дали имате достатъчно време за насочващо управление. Понякога задачите не могат да чакат, а висшия мениджмънт очаква конкретни резултати в края на месеца. Ще бъде жалко и за вас, и за компанията, ако последната се лиши от един „диалогичен мениджър”, заради несправяне с работата. Да си припомним един от първите материали от тази поредица, озаглавен „Работата или хората”.

Доброволност и доверие. Две различни неща, които стоят в основата на успешния насочващ мениджмънт. Доверието в случая се явява задължително, но не достатъчно условие. За да бъдете насочващ мениджър, на първо място хората трябва да ви вярват, а на второ – вие да имате доверие в екипа си. И двете са задължителни. Ако усещате, че още не сте достигнали до тази фаза, не се притеснявайте. Мениджмънтът ви дава още много други успешно работещи инструменти. Прочетете повечко за тях и търпеливо изчакайте.

Двата основни подхода в мениджмънта са „доброволно” и „доброзорлем”, като тук определено се акцентира на първия. Но като мениджъри не забравяйте за баланса в управлението. Да си припомним Ляпчевото: „Со кротце, со благо… и со малко кютек.”

Постигането на определени цели. В общата суматоха, важно е да не забравим тази еманация на мениджмънта. (Еманация (филос.) – Излъчване на цялото световно многообразие от свръхсъвършеното божествено начало.) Иначе казано, всеки мениджмънт губи смисъл, ако не са постигнати целите на организацията. Като истински мениджъри, задайте си въпроса: „По този начин ще постигна ли целите на организацията?” А може би най-добре е да започнете с въпроса:

„Каква е целта?”. А едва след това: „Каква е еманацията?”

Как работи насочващият мениджър?

В следващите редове ще си позволя да дам и някои съвети, изведени от практиката на добрите насочващи мениджъри. Подлагайте ги на съмнение – това е тяхна добра практика, не ваша. И не забравяйте, че в крайна сметка тези хора са получили статут на успешни мениджъри заради постигнати бизнес цели, а не заради ползотворното прилагане на наставничество в управлението.

Насочващият мениджър сам постъпва и се държи така, както съветва своите подчинени. Ако искате търговците да поздравяват с усмивка всеки клиент, поздравявайте с усмивка всеки търговец от вашия екип. Всеки ден.Насочващият мениджър проявява личен интерес към своите служители, показва им, че са значими за организацията и за успеха в работата. Внимавайте: в нашата практика служителите често гледат на мениджъра като на родител, а това не е същото. Не бъдете родители и не влизайте в лични драми и проблеми (невърнати кредити или несподелена любов). Проявете личен интерес, но към човека, към работата му, към желанието му за развитие в рамките на организацията.

Насочващият мениджър редовно дава обратна връзка. Иначе казано, постоянно говори с хората от екипа си. Ако се чудите как, върнете се на статията „Лидерът задава въпроси”. Започнете от там. А след това си отворете ушите и внимателно дръжте устата си затворена.

И едно от най-важните: Насочващият мениджър не остава незабелязана добре свършената работа. Казано по друг начин, насочващият мениджър забелязва всяка добре свършена работа и отбелязва това. И още по-директно: Насочващият мениджър залавя ежедневно всеки свой служител, че е направил нещо по-добре. Да, да, така е – насочващият мениджър именно залавя.

Това означава също, че той дебне, непрекъснато следи и държи под контрол. Затова именно е мениджър, а не коучинг гуру. А след като е заловил служителя да прави нещо добре, насочващият мениджър бърза да го похвали – веднага и пред всички. Всяка омъжена жена знае това. Тя внимателно изчаква съпругът да направи нещо добре, например палачинки и веднага заявява: „Чудесни палачинки! Как ги правиш? Наистина ли, било лесно? Само ти ще правиш палачинки от тук нататък.” (В моя случай 20 години.)

Насочващият мениджър санкционира, когато е необходимо. Той не е приятел в игрите, а мениджър. Затова наказва. Но преди това се е погрижил да инструктира подчинените си за конкретните санкции при съответните провинения. И спазва основния мениджърски принцип – за равно провинение, еднаква санкция. Независимо кой е извършил нарушението. Когато някой е „сгазил лука”, насочващият мениджър не бърза. Той обсъжда ситуацията насаме, като предварително е предупредил подчинения за темата на срещата. Винаги изслушва обяснението, но държи то да е конкретно, без емоционални изблици и прехвърляне на топката към други. След това иска решение на проблема и мерки за избягването му в бъдеще.

Когато критикува, насочващият мениджър винаги балансира с положителни примери от работата на своя служител. Не защото така пише по дебелите книги, а защото именно така „насочва” към желаното поведение. Насочващият мениджър използва силата на екипа. Той не се опитва да свърши всичко сам, а винаги търси включване на екипа – за нови идеи, за мотивация, за осъществяване на контрол. Той винаги посочва, как не добре свършената работа пречи на екипа да постигне своите цели (а не е само загуба на пари за шефа или собственика, както най-често си мисли подчиненият).  Грешката пред шефа се преживява лесно – вината пред екипа и приятелите е много по-въздействаща. Да, насочващият мениджър е до-бър манипулатор и не се притеснява да го използва.

Могат да се изброят още десетки неща. И те не са по-различни от това което прави, знае и може всеки добър мениджър, независимо дали се самоопределя като насочващ или не. Защото на първо място е мениджър, а после наставник.

Насочващият мениджър, за разлика от типичния коучинг консултант, не винаги има времето да обсъди със своя подчинен как може нещо да бъде направено, какъв е смисълът от това в общата стратегия на компанията и с какво наученото ще допринесе за личното развитие на подчинения като по-добър служител, специалист и човек. Понякога може само да му подскаже следващата крачка. Както в тази история:

Един монах се обърнал към Джао-джоу:— Аз съм съвсем нов в манастира, моля дайте ми наставления.

— Изяде ли си оризовата каша? — попитал Джао-джоу.

— Да - отвърнал монахът.

— Тогава иди си измий паничката - казал Джао-джоу.

* Статията е част от поредицата " Първите 90 дни на мениджъра"

Автор: Явор Янкулов, Мениджър обучения, e-training.bg