Убедеността в посоката е важна, но тя трябва да бъде подплатена с правилна преценка на множество фактори и стратегия с точно разписани, разпределени и приоритизирани задачи.
Като понятие стратегията събужда различни асоциации и мнения сред повечето предприемачи. По принцип, всеки бизнес се ръководи от някаква стратегия, независимо дали тя е ясно дефинирана или е просто базирана на усета на даден предприемач. Малко са фирмите обаче, които имат ясно дефинирана стратегия на базата на задълбочен анализ на възможностите на пазара, конкуренцията и други фактори. За много стратегията е еквивалентна на инициативи за развитие, за други е разтегливо и неясно понятие, за трети е нещо важно, но не точно дефинирано.
Две често допускани грешки са да се отъждествява стратегията с инициативи за развитие, както и да се определя стратегията в контекста, т.е. в ограниченията, наложени от съществуващите възможности на фирмата. Като цяло, стратегията би следвало да се изгради на база на пазарните възможности и чак след това да се определят методите за изпълнението на стратегията и дали изобщо може да се изпълни. Стратегията най-общо отговаря на въпроса къде да са конкурирам и развивам? Въпросът как да се развивам е следващ и не би трябвало да изпреварва къде. Именно този подход дава възможност на определени фирми да надскочат себе си и да изпреварят конкуренцията. Един от ярките примери за фирма, надскочила себе си благодарение на успешна стратегия, е Nokia. Компанията е била производител основно на хартиени и гумени изделия и съвсем спорадични продукти в областта на електрониката.
Малцина знаят, че Nokia е доставяла гумени ботуши за руската армия, естествено преди да се превърне в световен гигант за електроника. Решението да навлезе в производството на мобилни телефони идва след осъзнаването, че това е пазар с огромен потенциал за развитие и всички усилия следва да се насочат към него. Макар и в не такива размери, въпросът къде има възможности за растеж и съответно къде да съсредоточа бъдещите си усилия би следвало да е основополагащ за всеки предприемач. За да се отговори на този въпрос, може да се приложат различни методи. Както беше споменато, много фирми просто разчитат на усета на основателите или на мениджърите си. С израстването на фирмата обаче, за отговора на този въпрос е необходимо да се отделя специално време и ресурси, за да може той да бъде основан на базата на реални и задълбочени проучвания. Не случайно водещи световни фирми плащат милиони долари консултантски хонорари на фирми за стратегическо консултиране като McKinsey, Boston Consulting Group, и други.
Къде може да има различни отговори – например лансиране на нов продукт или услуга, навлизане на нови географски пазари или навлизане в тотално нова сфера на развитие на фирмата. Успешната стратегия се изготвя на базата на изчерпателен отговор на въпроса за посоките за растеж т.е. разглеждане на възможно най-голям брои пазарни ниши както и детайлно изследване на всяка от тези посоки. Принципно, за да се прецени дали дадена посока е добра за стратегическо развитие, трябва да се отчетат множество детайли – обема на пазара и рисковете пред него, факторите за бъдещ растеж, нивото на конкуренция и естествено - възможностите за изпълнение на стратегията. След като се оценят основните посоки по дадени критерии е възможно да се дефинира ясната стратегия. Например, да вземем хипотетичен производител на месни продукти в България. Въпросът къде да растем може да има множество отговори – да се лансират съществуващите продукти към нов тип клиенти и търговски канали, да се търси експанзия в Румъния, Сърбия, или Македония, да се лансират нови продукти на базата на съществуваща суровина (например високоценови салами от свинско месо), да се пуснат нови продукти на базата на нова суровина (например щраусово месо) или да се търси развитие в тотално нови продукти (например кашкавали и сирена). Всяка от тези посоки би следвало да се одобри или отхвърли на базата на анализ и отчитане на множество фактори.
Например, Румъния е най-големият пазар и има най-добри възможности от географска гледна точка, но трябва да се отчете нивото на конкуренция, потенциалът за допълнителен растеж, дали е необходимо разработване на други продукти (поради различни вкусови предпочитания) и други. Навлизането в тотално нови продукти може да звучи налудничаво, но не и ако например сме в ситуация, в която се очаква бум на пазара на кашкавал, а има само два или три производители. Детайлният анализ и количествен анализ на всяка инициатива за растеж, т.е. колко може да се спечели и колко е вероятно да се изпълни стратегията, е в основата на изграждането на успешна стратегия.
След като се прецени къде да се фокусира една фирма, следващият въпрос е как да го направи. Трябва да се мисли смело, но естествено реалистично. Това че една фирма в момента не разполага с дадено ноу-хау, машини, хора, и дори финансови средства, не винаги е проблем за изпълнението на стратегията.
Напротив, ако една фирма е убедена в посоката за развитие, то ресурсите биха могли да се обезпечат. Навлизането в нови ниши или на нови географски пазари може да стане както по органичен начин, така и чрез придобивания на компании, които разполагат с необходимата инфраструктура за развитие в дадена ниша.
Обезпечаването на финансови средства може да е със заем или чрез набирането на дялов капитал. Именно поради наличието на различни варианти за изпълнение на дадена стратегия, стратегията не би следвало да е подчинена на наличните ресурси на компанията. Да предположим от предишния ни пример, че месарската компания е с добри пазарни позиции в България, но не разполага с допълнителен капацитет за дълг т.е. финансовият ресурс
е ограничен. Ако на базата на задълбочен анализ се стигне до заключението, че най-правилната стратегия е навлизане на сръбския пазар, като навлизането е най-добре да се направи чрез закупуване на съществуваща компания, то финансовият ресурс / управленско консултиране може да се обезпечи или срещу активите на сръбската компания (ако има възможност) или чрез потенциално набиране на дялово финансиране от инвестиционен фонд. Естествено, не всички варианти са възможни и винаги има ограничения, но истината е, че много фирми биха могли да се развиват по-бързо и по-успешно, ако имаха стратегическа визия. Много големи български компании пропуснаха възможността например да се разширят на съседните пазари именно поради липса на ясна стратегия за растеж, а не поради липса на ресурс. Обратното, успешните компании са тези, които имат ясна стратегия, която се преследва целенасочено.
След определяне на стратегията за растеж и начина на обезпечаването е необходимо ресурсите на фирмата да се насочат към изпълнението на стратегията. За целта е необходимо да се начертаят краткосрочни и средносрочни стъпки и да се разпределят конкретни отговорности.
Много често преминаването от добре написана на хартия стратегия към реално изпълнение е едно от големите предизвикателства. Това е особено видно в държавната администрация, където се пише стратегия след стратегия без реално изпълнение. Успешни са фирмите, които освен да начертаят правилна стратегия, успяват да я комуникират коректно на всички нива, да поставят приоритет на конкретните инициативи и да следят за тяхното изпълнение. Естествено, стратегията е нещо, което търпи промяна и може да се променя в хода на работа, но принципно добре премислената стратегия е базирана на факти и анализ и би трябвало да се следва, независимо от временни трудности по пътя. Добре дефинираната стратегия е и едно от основните предимства на фирми в момент на криза, каквато е сегашната ситуация. Естествено е, че в момента много фирми имат да ре-шават належащи ликвидни проблеми, но успешни ще са тези, които разполагат с ясна стратегия за растеж след кризата или пък са адаптирали своята стратегия да отчита възможностите, предоставени от кризата. Стратегията, особено разписана в някакъв (дори и кратък) документ, е много ценен инструмент за всеки управник, потънал в ежедневна работа и проблеми, тъй като тя му помага да се върна на правилната посока. Други предимства на добре дефинираната стратегия е, че позволяват да се отсеят инициативи, които може да изглеждат добри и опортюнистични, но де факто отнемат вниманието на мениджмънта от по-големи цели.
Реалният и болезнен пример е с множеството български фирми, които се впуснаха в строителството като начин за бърза печалба, без да отчитат рисковете или пък възможностите за растеж на други пазари. Ако много български фирми бяха преценили, че сръбският пазар например е с потенциал за растеж и бяха отделили средства, за да го изследват детайлно и да търсят възможности там, сега може би щяха да имат възможност да купят техни конкуренти на изгодна цена и да увеличат стойността на собствената си компанията, вместо да са на ръба на фалит заради зле преценени инвестиции встрани от основния им бизнес.
В България има достатъчно примери за компании с успешни стратегии. По дефиниция, водещите компании в даден сектор би следвало да са направили поне частични правилни стратегически решения. Има успешни примери от консервната промишленост например, където някои фирми осъзнаха навреме риска от това да се обслужва само руския пазар и се насочиха своевременно към западноевропейските и американските пазари. Компании като Софарма и Приста Ойл са примери за успешен растеж на базата на ясно дефинирана стратегия и най-вероятно ще са още по-успешни и след кризата заради методичното преследване на ясно определена стратегия, цели и приоритети.
Няма правилен отговор за това как една фирма да дефинира успешна стратегия. Компанията може да я дефинира сама или да потърси външна консултантска помощ. Но най-малкото, което всеки собственик или управител на компания трябва да направи, е да се усамоти поне два пъти на година и да помисли за това къде би искал да бъде неговата или нейната компания след 5 години. Това поне ще даде основата за стратегическо мислене.
Автор: Ивайло Спасов, Entrea Capital
