Когато Gap търси начин отново да направи марката си вълнуваща, компанията се обръща към на пръв поглед неочакван партньор - Виктория Бекъм, чийто луксозен бранд е известен с прецизните, минималистични силуети. В същото време Zara стартира колекция с пуерториканския артист Bad Bunny, който носи няколко от моделите по време на шоуто си на полувремето на Super Bowl.
На пръв поглед тези партньорства изглеждат необичайни. Зад тях стои ясна логика: единият партньор осигурява това, което липсва на другия. Както посочва Harvard Business Review, Gap и Zara получават дизайнерска достоверност и културна актуалност, докато Бекъм и Bad Bunny получават достъп до значително по-голяма търговска сцена.
Подобен обмен се случва постоянно и вътре в организациите. Агенция може да събере опитен творчески директор с млад талант от поколението Z, а технологична компания - да възложи на дизайнер задача, която надхвърля обичайните му отговорности. Във всеки такъв случай се прави залог на конкретен човек, а решенията често се основават на инстинкт: талантлив ли е човекът, свежа ли е идеята, подходящ ли е моментът?
Инстинктът има значение, но оставя твърде много на случайността. По-дисциплинираният подход е да се търси как талантливите хора могат да бъдат комбинирани така, че взаимно да компенсират липсите си, особено когато се намират на различни етапи от кариерата си.
Изследването, представено от авторите на публикацията, се основава на данни, събирани в продължение на 15 години, и за повече от 4200 музиканти и стотици звукозаписни компании. Музикалната индустрия е подходяща среда за подобен анализ, тъй като голяма част от случващото се в нея оставя следа - всяко издание, сътрудничество и ревю могат да бъдат проследени.
Трите вида капитал, от които зависи кариерата
Анализът на това кои артисти постигат успех и защо откроява три основни фактора, които социологът Пиер Бурдийо определя като икономически, социален и културен капитал.
Икономическият капитал е доказаната способност да се генерират приходи
В музиката това са прослушванията, продажбите и приходите от концерти, а в бизнеса - приходите и приемането на продукта от пазара. Доказалият способността си да генерира резултати човек получава възможности, които неизвестният талант трудно би получил.
Икономическият капитал е ресурсът, който позволява да се изгради останалото.
Социалният капитал е мрежата от контакти
Това са сътрудниците, клиентите и хората, които могат да отворят врати, както и възможностите, които преминават през тези връзки.
Хората с добра мрежа научават за промените по-рано, получават оценки и идеи от близки професионални сфери и могат да разпространят собствените си идеи по-далеч. В една организация това може да бъде опитът на служителя в различни функции и способността му да привлече правилните хора към даден проблем.
Културният капитал е професионалната легитимност
Той се изгражда чрез награди, положителни оценки и репутация сред утвърдените професионалисти за качество на работата.
Този капитал обаче се развива по различна логика. Високо оценената от критиците работа не винаги е търговски хит, а успешният продукт невинаги получава признание от професионалната общност.
Трите вида капитал могат да преминават от един човек към друг чрез сътрудничество, но трансферът рядко е равномерен. Затова задачата на мениджъра е да разбере кой разполага с излишък от определен вид капитал, на кого той липсва и как този ресурс може да бъде прехвърлен между тях.
Как да се създават успешни партньорства
Изследването очертава няколко основни начина, по които компаниите могат да управляват творческия талант.
Млад талант и утвърдено име
По-малко утвърдените музиканти, които са работили по песен с по-голяма звезда, са увеличили радио излъчванията си с 61% спрямо самостоятелната си работа.
В бизнеса подобен подход може да означава споделено признание за дадено постижение - например презентация пред ключов клиент, представяне пред борда или съобщение за стартиране на продукт, в което присъстват имената и на двамата. Самото партньорство показва, че по-младият или по-непознатият професионалист заслужава внимание.
Съберете хора, които могат да отворят различни врати
Друго решение е да се комбинират двама души, всеки от които разполага с контакти и достъп, които липсват на другия.
В корпоративна среда това може да бъде например комбинация между търговски представител и инженер по решения. Първият познава човека в организацията на клиента, който има правомощия да подпише сделката, докато вторият познава хората, които ще използват продукта.
Всеки от тях разполага с част от необходимите връзки. Заедно могат да постигнат нещо, което поотделно би било много по-трудно.
Събирайте хора, чието партньорство е неочаквано
Данните показват, че музикалните колаборации получават значително повече радио излъчвания, когато двамата артисти са израснали в различни национални култури. Музикалният стил има много по-малко значение.
Различният произход означава различни техники и традиции, което може да доведе до резултат, който нито един от двамата не би постигнал самостоятелно.
Същата логика може да работи и в бизнеса, когато хората идват от различни държави или професионални области. Затова необичайни партньорства могат да се срещнат в архитектурата, рекламата, дизайна на игри и биотехнологиите.
Но неочакваността има и цена. Едно партньорство може да генерира много от един вид капитал, но да намали друг. В изследването на продуктовата диференциация албум, който се отклонява от предишната музика на артиста, губи около една четвърт от радио излъчванията си. В същото време професионалните критици го оценяват значително по-високо.
Така една и съща творческа промяна може да намали икономическия капитал, но да увеличи културния.
Серджо Ацолари Монтолди, главен изпълнителен директор на Roberto Cavalli и бивш ръководител на Dsquared2 и Hogan, разпознава същото разделение в модата. Купувачите в универсалните магазини поръчват това, което знаят, че ще се продава, докато модните медии възнаграждават новостта. Следователно много различните партньорства обикновено продават по-малко.
Изводът за мениджърите е ясен: когато събират двама творчески хора, те трябва да знаят кой вид капитал искат да създадат и какви рискове са готови да поемат.
Понякога обаче едно необичайно партньорство успява едновременно в търговски и критически план. Продуктът постига целите си за продажби, но същевременно се превръща и в еталон за други компании.
Проблемът е, че предварително не може да бъде идентифициран победителят. Затова най-смелите партньорства е по-добре да се възлагат на хора, чийто натрупан икономически капитал ще им позволи да преживеят евентуален провал. Ако се реализират няколко подобни проекта, един успешен и в двете направления може да компенсира останалите.
Как подходът да се превърне в практика
За да стане този модел част от управлението на талантите, компаниите могат да извършват своеобразен "одит на капитала" преди важни решения за даден човек - назначаване, повишение, партньорство или възлагане на ключова задача.
Одитът започва с три въпроса:
- Какво е доказал? Приходи, сделки, подновени договори и успешни продуктови пускания.
- До кого може да достигне? Клиентите, партньорите и други хора, които се включват заради неговото участие.
- Кой уважава работата му? Награди, експертно признание и репутация за добра преценка.
След това идва най-важният въпрос: кой вид капитал е най-слаб за предстоящата роля и дали планираната стъпка ще запълни тази празнина?
Така човек, който има силна репутация сред експертите, но не успява да генерира достатъчно продажби, може да бъде съчетан с търговски доказал се партньор, който да изведе работата му до по-широк пазар.
Служител със силен търговски резултат, но с малко контакти извън собствената си функция, може да бъде включен в междуфункционален или ориентиран към клиента проект заедно с колега с по-широка мрежа.
Човек, който постига надеждни финансови резултати, но не се ползва с достатъчно уважение сред професионалната общност, може да получи задача, при която оригиналността има по-голямо значение, заедно с партньор, чийто авторитет прави подобно предизвикателство по-убедително.
Ед Бикнел, който в продължение на две десетилетия е мениджър на Dire Straits, някога свежда задачата за управление на творческия талант до едно изречение: "Взимаш изкуството... и го превръщаш в търговия." Изследването показва как може да се случи това - чрез целенасочено управление на различните видове капитал.
Мадона разбира този принцип още преди четири десетилетия. Хитовете изграждат икономическия ѝ капитал, партньорствата - социалния, а непрекъснатото преоткриване - културния. Ръководителите около нея не просто наблюдават развитието на кариерата ѝ, а участват в нейното изграждане.
Във всяка организация, базирана на знания, суровият талант е само входният билет. Най-силните портфейли не се изграждат непременно около най-талантливите хора. Те се създават чрез стратегическо управление на възможностите, партньорствата и риска.
Креативността и търговският успех не са противоположности, които компаниите трябва да балансират. Те са инструменти, които трябва да бъдат използвани заедно.
