Как да се научим да оценяваме и приоритизираме инициативите за растеж на фирмата?

Едно от най-трудните умения за мениджърите е умението да приоритизират. Де факто, почти всеки мениджър би се справил с всякакви предизвикателства и би се възползвал от всякакви възможности ако имаше повече от 24 часа в денонощието – просто би правил всичко. Времето на мениджърите както и ресурсите на дадена фирма – като хора, финанси, капацитет – са крайно ограничени. Именно за това, разликата между успешните фирми и всички останали много често се дължи на умението на техните мениджъри да приоритизират инициативите за растеж на фирмата и да насочват ресурси там където те имат най-голяма възвращаемост.

Голяма част от умението да се приоритизира се базира на усет и опит.

Но дори и най-опитните мениджъри имат нужда от структуриран подход за оценката на инициативи и тяхното приоритизиране. Една често допускана грешка е да се гледа само на инициативи в най-близкия диапазон на фирмата. При структурирания подход за оценка на инициативи, първата стъпка е brainstorming или буквално изливане на максимално дълъг, максимално смел списък с инициативи за развитие. Той може да съдържа неща, които мениджмънта на фирмата дори не си е мислил в ежедневието – например, навлизане на пазара в Сърбия, придобиване на конкурент в Румъния, навлизане в тотална нова ниша и т.н. Дори някои идеи да звучат налудничави, целенасоченият brainstorming помага много за да се изгради всеобхватен списък с идеи за инициативи и по този начин да се избегне шанса за пропуск на идеи както и да се създаде възможност за мислене извън границите на ежедневната работа.

След първоначалния списък, целенасочено започва оценката на тези инициативи. Много от тях могат да се оценят сравнително бързо и немалко ще отпаднат на пръв прочит. Оценката на инициативите като цяло се базира на два основни критерия – финансов потенциал (тоест, отчитане на потенциала за нетна печалба) и леснота за реализация. Отново, много от първоначалните оценки може да се направят сравнително лесно – както се казва на един лист хартия, без задълбочени проучвания. Изненадващо е колко често този подход е точен и полезен и колко интересни първоначални резултати дава той. Но на негова база, един мениджър може да е сигурен, че е разгледал максимален брой инициативи и вече се е фокусирал на основните, като са отпаднали поне 50-70% от първоначалните идеи. Често този подход позволява да се генерират идеи, които дори и да бъдат отхвърлени, на по-късен етап, при промяна на ситуацията, може да се реализират.

Оставащите инициативи обикновено също са доста на брой и се нуждаят от по-детайлен анализ за да се прецени кои от тях са наистина приоритетните.

Анализът би следвало да дава детайлен отговор на финансовите ползи от дадена инициатива, тяхното разпределение във времето, необходимите ресурси за изпълнение, рисковете при изпълнение, стратегически ползи или вреди от инициативата и не на последно място, нефинансови аспекти, например ефект върху нагласата на хората във фирмата и т.н. Тук е важно да се отделят ресурси за да се направи детайлна оценка на потенциала на всяко от тези възможности. Би могло да се сформира специален екип или пък да се наемат външни консултанти, които да направят проучванията. Примерни аспекти на оценката са извършването на пазарно проучване за големината на дадена ниша, интервютата с потенциални клиенти с цел детайлно разбиране на техните нужди и т.н.

Важно е пазарните проучвания да се интегрират в детайлни финансови прогнози и да се развият различни сценарии за постигането на дадени пазарни резултати.  Необходимо е финансовият анализ да отчита в ниво на подробна детайлност всички потенциални приходи и разходи.  На този етап е необходимо да се изиска мнението на максимален брой отдели във фирмата, които ще са ангажирани с последващото изпълнение на инициативата. По този начин ще се даде и детайлен отговор на необходимите ресурси и сложност за изпълнение. Често има усложнения от ИТ характер например, които могат да доведат до значителни разходи или провал на инициативата ако не са преценени предварително.

Структурираният подход при оценката е много важен защото той помага на мениджърите да тестват техния усет.

Няколко често допускани грешки от успешни мениджъри са на чисто психологическо ниво.

Например, даден мениджър е лансирал нови продукти през годините на базата на усет и те са били успешни. Сега има желание да лансира продукт в различна ниша, които продукт има огромен потенциал, но крие и множество рискове. Има няколко често допускани грешки в подобна ситуация от чисто психологическо естество. Едната е заблудата, че ако си бил успешен досега, ще продължаваш да бъдеш успешен поради своя усет. Тоест, грешно е да се пропуска важната стъпка от детайлно проучване на пазара например. Дори и да се поръча пазарно проучване, често допускана грешка е неговата предубеденост. Например, ако даден мениджър е убеден в даден нов продукт и направи проучване, което доказва че хората го харесват, това му дава допълнително вътрешно убеждение да го лансира. Но ако проучването, например фокус групи, покажат, че хората не го харесват, има много голяма вероятност мениджърът да поиска нови фокус групи, които да потвърдят неговото усещане. Именно заради подобни ситуации критериите за оценка на дадена инициатива трябва да се заложат преди да започне оценката на тази инициатива.

След тези оценки, инициативите за растеж могат да се приоритизират на базата на финансов потенциал, леснота за реализация и рискове за реализацията. По този начин мога да се отсеят 3-5 основни инициативи, които да са съвсем реално изпълними. Останалите възможности могат да се планират за по-късен период. Процесът на оценка и приоритизиране на инициативите би следвало да е повтаряем и да взима под внимание променящата се пазарна ситуация.

След приоритизирането на инициативите, е необходимо създаването на екипи и отговорности, които да ги реализират, както и график за работа. Много е важно да се отделя време за съблюдаване на изпълнението на инициативите защото често оперативната работа надделява над нови инициативи за растеж. Мениджърите трябва да умеят да изберат приоритетните инициативи базирайки се на структуриран подход, да могат да разпределят отговорностите за тези инициативи на екипа си и да следят и коригират тяхното изпълнение.

Автор: Росен Иванов, Entrea Capital