Бизнес единиците идват и си отиват, но финансите, човешките ресурси, ИТ, маркетингът, правните въпроси и научно-изследователска дейност (R&D) са завинаги. Много изпълнителни директори и висши ръководители се затрудняват с функционирането на организациите и някои поставят под въпрос дали установеният функционален модел все още е актуален. Според тях функционалните приоритети твърде често са в конфликт със стратегическите нужди на бизнеса или не ги подкрепят напълно.
Предизвикателството пред функционалния модел днес е, че компаниите не трябва да изграждат общи функционални силни страни. Те трябва да изградят по-специфични, персонализирани способности, които са част от присъщата идентичност на компанията и е трудно да бъде дублирана в друга компания, пише HBR.
Например Walmart не успява само благодарение на силна оперативна група. Компанията е изградила впечатляващи способности, които включват логистика, процеси на инвентаризация, стандарти за закупуване, практики за недвижими имоти и трудови модели, повечето от които са създадени за самата компания.
По същия начин Amazon не успява, защото хората прилагат широк маркетингов опит. Групата има усъвършенствани функции, които заедно управляват генерирано от потребителите съдържание, задълбочено проследяване на потребителското поведение при покупка и иновациите на нови функции въз основа на получените прозрения. Никоя друга компания не прави тези неща по същия начин, както горепосочените две.
В почти всички индустрии експертизата, необходима за разграничаване на една компания от конкуренцията и растеж на пазара, е много по-сложна, отколкото беше в миналото. Ако една компания иска да бъде по-добра от друга, нейните специалисти трябва да бъдат по-ефективни, технически опитни и креативни от всякога.
Ето защо е изключително важно да сте наясно с възможностите, от които вашата организация най-много се нуждае, за да се открои. Твърде често виждаме функционални лидери и служители да не успяват, защото дейностите им не са дефинирани добре.
Представете си, че се опитвате да използвате целта да бъдете "иновативни" като критерий за множеството инвестиции, които една компания трябва да направи около пускането на продукти и R&D. За съжаление, когато компанията не е последователна - когато нейните силни страни не са свързани изрично със стратегическия ѝ фокус, повечето функции в крайна сметка обслужват твърде дълъг списък с "важни" приоритети. Това не подкрепя представянето.
Как можете да разберете кога функционалният модел не работи добре? Обикновено ще видите, че функциите са добри в много неща, но в нищо не работят страхотно. Тези функционални екипи не успяват да отговорят на краткосрочните нужди на всички свои съставни части и жонглират с безкраен (и често противоречив) списък от изисквания от линейни звена. Те говорят за дългосрочните изисквания за изграждане на истинска диференциация, но изглежда никога не намират време или ресурси за тях и по този начин не успяват да получат типа предимство, което се изисква за успех.
Наистина монофункционалното съвършенство почти никога няма да доведе до успех. Най-отличителните, диференциращи способности почти винаги са кръстосано функционални. Прехвалената способност на P&G да пуска на пазара революционни продукти не е само въпрос на научно-изследователска дейност. Това изисква интегриране на компетенции, включително прозрения за потребителите, инженеринг, външни партньорства и маркетинг на бранда. По подобен начин способността на IKEA да създава и продава стилни, утилитарни мебели съчетава функционален опит в дизайна, снабдяването, производството, опаковането, логистиката, дизайна на клиентското изживяване в нейните магазини и управлението на разходите, като всички те се подсилват взаимно.
Този тип способности изискват по-високо ниво на междуфункционално сътрудничество, отколкото са свикнали много специалисти. Но ако функционалният модел е остарял, какво може да го замени? Има няколко възможни решения, всяко със силни и слаби страни.
Много компании се опитват да изградят сложни способности чрез събиране на малки функционални екипи от съответните професионални групи за справяне с определени проблеми. Те са относително лесни за организиране и могат да направят истинска разлика при решаването на междуфункционални проблеми.
За съжаление обаче, повечето многофункционални екипи не успяват да осигурят наистина различни способности. Те рядко имат време да преодолеят различните начини на мислене, които хората носят от техните професионални специализации. Когато членовете на екипа се съберат за първи път, те са склонни да се разбират погрешно. Екипите също са ограничени от противоречивите си функционални приоритети и понякога липсата на ясна отчетност. Много от тези екипи ще се разпуснат, след като проектът приключи, и техните членове могат и да не работят отново заедно. Следователно те нямат голям стимул да преодолеят тези препятствия.
Постоянните многофункционални екипи обикновено се справят по-добре. Все по-голям брой групи за иновации обединяват различни функционални умения (обикновено научноизследователска и развойна дейност, маркетинг, ИТ и разбиране на клиентите), за да стартират нови продукти или услуги и след това да поддържат екипите заедно.
Pfizer Consumer Healthcare (звено, продадено на Johnson & Johnson) създаде общности от практики в началото на този век, съставени от адвокати, здравни специалисти и маркетингови експерти, които биха могли да помогнат за разпространението на ключови идеи и най-добри практики на марки и продуктови групи по целия свят.
Наскоро станахме свидетели на появата на по-здрава междуфункционална конструкция, такава с всеобхватна организационна структура, базирана на изграждане и поддържане на отличителна способност. Членовете на тези екипи са назначени за постоянно към тях, като докладват там, а не чрез функционална йерархия. Например банка може да има една-единствена голяма група, която да наблюдава нейните забележителни способности в управлението на клиентите - професионалисти, които преди са били част от маркетингови, бек-офис операции, ИТ, снабдяване и правни организации. Всички те докладват на една и съща част от йерархията, като всички работят заедно, за да поддържат и подобряват начина, по който тяхната банка обслужва потребителите и малкия бизнес.
Този подход свързва специалистите на организацията по-директно с възможностите, които поддържат основната стратегия на компанията. Един ранен вариант на този подход, който бързо се налага в технологично ориентираните компании, е екипът за управление на продукти със "силна форма". В него многостранните пускания на продукти се контролират от един лидер, който координира всички дейности и носи крайната отговорност за резултата. Някои от тези многофункционални групи дори придобиват представителство в изпълнителния екип на компанията. Техните лидери са служители с титли, например главен директор по риска, главен директор по иновациите и главен директор по растежа.
Различните компании ще намерят различни пътища, но всяка компания ще трябва да преразгледа функционалната организация като основен начин за управление на специализирана експертиза. Най-далновидните функционални лидери не просто чакат да бъдат принудени да предприемат промени. Те помагат да се оцени текущото състояние на системата за възможности на тяхната компания и предлагат начини да я доближат до нейния потенциал. Това е част от новия мандат на функционалния лидер като стратегически партньор за предприятието: предоставяне не на това, което индивидуалните съставни части изискват, а на това, от което предприятието се нуждае.
