Историите за стартъпи, набрали колосални суми с маркетингови обещания, отдавна са част от предприемаческия фолклор. Да вземем за пример WeWork, която привлече милиарди долари от водещи инвеститори с амбициозните твърдения, че възнамерява да "издигне съзнанието на света" чрез "преоткриване на работата". Основателите настояваха, че компанията не е просто поредният бизнес с недвижими имоти и заслужава оценка като технологично дружество заради собствената ѝ платформа WeOS. Този аргумент проработи, докато компанията внезапно не се срина.

Подобни истории, които привличат вниманието на медиите, разкриват един по-дълбок и широко разпространен проблем в стартъп културата: убеждението, че правилата на бизнеса - особено необходимостта от жизнеспособен бизнес модел, някак не важат за предприемаческите начинания.

Дори компании със завиден ръст на приходите обаче често се сриват под тежестта на собствената си икономика. През 2025 г. авторите на изследване анализират над 1000 стартъпа, придобили статут на еднорози през предходното десетилетие, и установяват, че по-малко от 150 са се превърнали в проспериращи публични компании.

В много случаи проблемът не е лошият късмет, а лошите съвети. Това е един от основните изводи в анализ на Harvard Business Review (HBR.org), посветен на рисковете от прекалено бързото разрастване на бизнеса.

През последното десетилетие задълбочено се изследва предприемачеството с висок растеж. В цитираното проучване се провеждат над 250 интервюта с основатели, инвеститори и членове на управителни съвети на компании в различни сектори - от потребителски онлайн платформи, електронна търговия с мода и дронове, до чисти технологии, финансови услуги и образователни технологии.

Изводите установяват, че същият модел и същите грешки се наблюдават и при малките и средните предприятия, както и в големите компании, които развиват нови бизнес направления.

Парадоксално, ключът към дългосрочния и печеливш растеж във всички тези случаи не е преследването на растеж на всяка цена. Точно обратното. Устойчивият растеж обикновено е резултат от спазването на един фундаментален бизнес принцип: стабилна икономика на единица продукт или услуга. Това често изисква съзнателно забавяне, време за изграждане на правилната основа и едва след това мащабиране. В противовес на доминиращия подход "първо растеж", стратегията трябва да бъде "първо основата".

Капанът на растежа

Защо преследването на растежа може да подкопае дългосрочния успех на стартъпите? Защото в стремежа си бързо да достигнат мащаб предприемачите често се спират на несъвършени бизнес модели със слаба икономика на единица продукт или услуга. Те могат да намерят начин да увеличат продажбите или да постигнат съответствие между продукта и пазара. Ако обаче пренебрегват основната икономика на бизнеса, той може никога да не стане жизнеспособен.

В технически смисъл икономиката на единица продукт или услуга обхваща допълнителните приходи и разходи, свързани с всяка следваща продажба. Тя надхвърля традиционните счетоводни маржове, като включва различни разходи на единица, сред които тези за привличане на клиенти и за обслужването им.

Когато тази икономика бъде пренебрегната, стартъпите често се съсредоточават върху разширяването на пазара за продукт, който клиентите харесват, но продават на цена под себестойността му, включително разходите за продажба.

Показателен пример е MoviePass - компания, която предлагаше на абонатите си практически неограничен достъп до билети за кино срещу фиксирана месечна такса. Услугата привлече милиони клиенти. Недостатъкът? Компанията губеше пари при почти всяка трансакция. Въпреки бързия растеж не съществува жизнеспособен път към рентабилна икономика на единица услуга. Клиентите бяха готови да плащат определена сума, а киносалоните предоставяха билети при определени ценови условия. В крайна сметка компанията подаде молба за защита от фалит. По-късно тя беше придобита от един от съоснователите си, който промени бизнес модела.

MoviePass илюстрира идеята, която Уорън Бъфет изразява в писмо до акционерите: "Най-лошият вид бизнес е този, който расте бързо, изисква значителен капитал, за да постигне този растеж, а след това печели малко или никакви пари."

В защита на ръководителите и инвеститорите зад MoviePass може да се каже, че те вероятно са смятали, че ще могат да поправят слабата икономика на единица услуга на по-късен етап - чрез повишаване на цените или ограничаване на скъпите услуги. Стратегията "първо растеж, после повишаване на цените" обаче рядко дава резултат, защото съответствието между продукта и пазара е тясно свързано с икономиката на единица продукт или услуга.

Авторите посочват, че могат да дадат много малко примери за стартъпи, успели значително да повишат цените или да преработят скъп бизнес модел, след като вече са започнали да растат. Увлечени от бързото увеличение на продажбите, основателите могат да нямат план как да подобрят икономиката на бизнеса си. А когато зад тях стоят инвеститори в рисков капитал, готови да финансират компании, които работят на загуба, мнозина забравят основните бизнес принципи.

Понякога основателите разчитат и на мрежовите ефекти - явлението, при което даден продукт или услуга става по-ценен за потребителите с увеличаването на броя им. Според тази логика, когато бизнесът достигне достатъчно голям мащаб, той ще се превърне в незаменима услуга. Макар подобна стратегия да е привлекателна и да може да работи за някои компании, тя често се основава на погрешно разбиране на икономиката на единица продукт или услуга.

Такъв пример е онлайн платформа за продажба на дрехи втора употреба за деца между потребители, която е изследвана в цитираното по-горе проучване. Родителите харесвали удобството и лесната употреба на услугата. Нови потребители продължавали да се присъединяват, а силните мрежови ефекти стимулирали все по-привлекателен ръст на приходите. Основателите обаче пренебрегнали високите разходи за всяка трансакция, а родителите не били готови да плащат повече за детски дрехи. Вместо да решат проблемите на стартъпа, мрежовите ефекти ускорили натрупването на загуби.

Както обобщава един от интервюираните инвеститори: "Растежът решава много проблеми, но икономиката на единица продукт или услуга не е сред тях."

Разбира се, има стартъпи, работили на загуба, които впоследствие постигат финансов успех. Amazon и Airbnb например изразходват огромни суми, преди да станат печеливши. Подобни примери обаче пропускат едно важно разграничение: това между икономиката на единица продукт или услуга и рентабилността на компанията като цяло.

Amazon е известна с вниманието си към икономиката на единица продукт, особено към разходите. Трансакциите в първоначалния ѝ основен бизнес с търговия на дребно са  ефективни и сравнително прости, а цените покриват разходите за плащания, складови операции и доставка. Компанията избирала да не бъде печеливша на ниво дружество, за да инвестира в нови направления, например Amazon Web Services.

През годините Amazon използва екипи от икономисти, които оценяват икономиката на единица продукт или услуга на потенциални нови бизнеси. Други компании също следват този модел, като жертват общата си рентабилност чрез реинвестиране на печалбата, особено на бързо растящи пазари, но същевременно запазват стабилна основа и следят внимателно икономиката на отделните продукти и услуги.

Стартъпът, който първо изгражда основата

Как изглежда един стартъп, който поставя основата преди растежа? Отличен пример е Rent the Runway. Компанията е основана от Дженифър Хайман и Дженифър Флайс с идеята да отдава под наем дизайнерски рокли за специални поводи, като сватби, гала вечери и абитуриентски балове.

Още в началото разговорите с модни дизайнери помогнали на двете основателки да оценят възможностите за договаряне на цени на едро, което значително намалило разходите за всяка единица услуга. Успоредно с това те провели серия от експерименти, за да проверят търсенето и ценовите нива. Закупили 100 рокли и организирали временни пунктове за наемане, насочени към студентски женски организации и социални клубове.

Тези действия им помогнали да разберат факторите, които определят икономиката на бизнеса: приходите на единица услуга, съответствието между продукта и пазара и готовността за плащане и разходите на единица услуга, включително закупуването на роклите, почистването им и броя пъти, в които всяка рокля може да бъде наета, преди да се наложи подмяната ѝ.

С постепенното въвеждане на услугата за първите клиенти основателките на компанията получили и по-ясна представа за разходите за привличане на клиенти. Така, когато Rent the Runway била готова да ускори растежа си, бизнес моделът вече се движел към рентабилност на единица услуга.

Друг показателен пример е Starbucks. Вместо да бързат с разширяване в началото, Хауърд Шулц и екипът му внимателно анализирали потенциалната рентабилност на всяко възможно местоположение, преди да пристъпят към откриване на обект. С други думи, рентабилността на отделния магазин е от значение.

Както отбелязва Шулц в мемоарите си, способността на Starbucks да изгражда и управлява печеливши магазини в продължение на години се дължи на прост, но амбициозен икономически модел: съотношение 2 към 1 между продажбите и инвестицията. През първата година от работата си всеки магазин трябвало да генерира по 2 долара продажби за всеки 1 долар, вложен в изграждането му.

Макар това съотношение да е специфично за бизнес модела и индустрията на компанията, дисциплинираният подход към рентабилността на отделните обекти помогнал на Starbucks да избегне капана на географското разширяване за сметка на икономиката на всеки магазин.

В обобщение, икономиката на единица продукт или услуга не е просто набор от показатели, а дисциплина. Основателите, които я прилагат на практика, следват три основни принципа: експериментират широко, опростяват безкомпромисно и съзнателно отлагат растежа.

Експериментирайте широко, за да разберете бизнеса в дълбочина

Предприемачите основателно се учат да провеждат строги експерименти, за да оценяват търсенето, цените и готовността на клиентите да плащат. Често обаче липсва същата строгост при анализа на разходите.

Подходът "първо основата" разглежда структурата на разходите не като нещо, което трябва да бъде оптимизирано на по-късен етап, а като съвкупност от хипотези, които трябва да бъдат проверени още в началото - наред с потенциала за генериране на приходи.

На практика това означава да се провеждат тестове във всички части на бизнес модела. Кои дейности действително изискват човешки труд и кои могат да бъдат опростени, автоматизирани или възложени на изкуствен интелект? Кои решения при разработването на продукта водят до високи променливи разходи, без това да е очевидно на пръв поглед? И кои фактори, определящи разходите, се подобряват или влошават с увеличаването на обема?

Повечето основатели на бизнеси знаят, че трябва да тестват минимално жизнеспособните продукти и възможните промени в бизнес моделите. Експериментите им обаче са насочени почти изцяло към търсенето и растежа. Предприемачите, които поставят основата на първо място, изследват както факторите, определящи приходите, така и тези, които влияят върху разходите, като се ръководят от икономиката на единица продукт или услуга.

Този по-широк подход отнема повече време и усилия, но обикновено води до по-прост и по-рентабилен бизнес модел, реално съответствие между продукта и пазара и по-ясна стратегия.

Като експериментират с различни елементи на бизнеса - каналите за привличане на клиенти, нивата на обслужване, оперативните процеси и целевите сегменти, основателите откриват не само какво работи, но и как отделните фактори си взаимодействат. Тази взаимозависимост между приходите и разходите е от решаващо значение, защото показва кои промени подобряват икономиката на единица продукт или услуга и кои постепенно я влошават.

Когато предприемачите разберат тези зависимости, мащабирането вече е по-малко свързано с откриването на работещия модел и повече с възпроизвеждането на вече добре разработена система.

Авторите разглеждат успешна онлайн компания за мода, наречена условно StyleCo. Основателите ѝ започнали с идеята да съчетаят персонални стилистични услуги с електронна търговия. Един от тях описва първата година така: "Всичко беше насочено към това да докажем, че моделът работи. Икономиката излиза ли?"

Основателите проверили дали алгоритмични инструменти могат да заменят част от работата на човешките стилисти и така да намалят разходите. Те изпробвали различни марки и установили, че бутиковите брандове, които можели да бъдат закупувани на едро, продължавали да се харесват на клиентите.

Експериментирали и с предварителна такса за стилизиране, която се приспадала от стойността на последваща покупка. Тази мярка едновременно намалила кражбите и неочаквано привлякла клиенти с по-висока стойност за бизнеса. Компанията установила дори, че продажбите на пълни цени на дребно не отблъскват купувачите, които ценят удобството, а същевременно привличат по-желани доставчици.

Благодарение на тази поредица от експерименти StyleCo открила важни взаимозависимости и преструктурирала бизнес модела си. След това растежът се превърнал във въпрос на повтаряне на вече доказаното и в крайна сметка довел до успешно първично публично предлагане на акции.

Почти идентична компания, наречена FashionCo, стартирала приблизително по същото време с подобна концепция и ценови модел, но избрала подхода "първо растеж". Основателите агресивно преследвали продажбите и наливали средства в привличането на клиенти.

Те бързо постигнали съответствие между продукта и пазара, но почти всички експерименти били насочени към увеличаване на приходите. С разрастването на бизнеса добавяли скъпи функции и услуги - като стилисти, получаващи комисиони, и физически магазини - без да проверяват по-евтини алтернативи или да разбират как тези решения влияят върху общата икономика на компанията.

Както признава по-късно един от основателите: "Не знаехме дали някога ще можем да намалим разходите си, но клиентите ни харесваха преживяването при пазаруване."

Приходите се увеличавали, но разходите нараствали със същата скорост. Слабата икономика на единица продукт или услуга на FashionCo така и не се подобрила и в крайна сметка бизнес моделът се провалил.

Опростявайте, за да мащабирате

Широкото експериментиране насочва компаниите към опростяване, което не само подобрява икономиката на единица продукт или услуга, съответствието с пазара и стратегическата яснота. По-простите бизнес модели се мащабират по-лесно и по-евтино, имат по-малко потенциални точки на отказ и са по-интуитивни както за клиентите, така и за служителите.

Експериментирането с различни варианти принуждава предприемачите да останат достатъчно дълго близо до детайлите на бизнеса си, за да го опознаят в дълбочина. Така те започват да разпознават модели, да мислят стратегически и да премахват всичко, което не създава реална стойност.

Instagram е ярък пример. Първоначално приложението се казвало Burbn и съчетавало прекалено много функции - отбелязване на местоположение, споделяне на снимки и система за награди. Чрез експерименти основателите установили, че макар всички функции да работят, споделянето на снимки е това, което действително интересува потребителите.

Те безкомпромисно премахнали останалите функции и опростили основното действие до само три докосвания на екрана. Тази яснота на фокуса превърнала претрупания продукт в изключително успешна платформа.

Бизнесът често се опитва да решава проблемите, като добавя функции, канали и възможности - точно това се случило и с FashionCo. Подходът "първо основата" противодейства на тази склонност, като превръща премахването на излишното в част от процеса на разработване.

StyleCo приложила този принцип, когато експериментирала с броя артикули, които изпращала на всеки клиент. Първоначалният план предвиждал по 10 продукта, но тестовете показали, че пет работят по-добре. Намаляването наполовина на броя артикули свило разходите за доставка и поддържане на наличности, а противно на очакванията увеличило продажбите. Клиентите купували повече, когато изборът бил внимателно подбран, вместо да ги претоварва с възможности.

Кога предприемачите трябва да прекратят широкото експериментиране? Според авторите стартъпите имат полза от него, докато изградят сравнително завършен бизнес модел с обещаваща икономика на единица продукт или услуга, включително доказано съответствие между продукта и пазара. Това може да изисква още шест до 12 месеца след първите признаци, че възможността е перспективна.

Забавете темпото, за да стигнете по-далеч

Може би най-противоинтуитивният аспект на изграждането на бизнес за дългосрочен и печеливш растеж е съзнателното му отлагане. Това означава умишлено да се ограничава увеличаването на приходите и броя на клиентите, докато продължават широките експерименти.

Причината е проста: растежът създава непосредствени оперативни потребности - наемане на служители, инфраструктура и обслужване на клиенти, които поглъщат време, внимание и капитал. Икономиката на единица продукт или услуга се усъвършенства много по-лесно, когато компанията не е принудена едновременно да изгражда капацитет, за да отговори на нарастващото търсене.

Задържането на по-малък мащаб за малко по-дълго запазва възможността да се откриват, прилагат и отменят промени, преди сложността на бизнеса и очакванията на клиентите да се превърнат в ограничения.

Един от начините да се отложи растежът е да се ограничи привличането на клиенти. Продажбите, наемането на служители и маркетинговите разходи се поддържат на равнище, достатъчно за постигане на първоначална популярност и проверка на съответствието между продукта и пазара. Така остават време и средства за експерименти както с приходите, така и с разходите.

Точно това направила Klaviyo - платформа за клиентски данни и маркетинг с изкуствен интелект. Двамата ѝ съоснователи работили върху продукта в продължение на три години, преди да наберат значителен капитал. Единият се съсредоточил върху продукта, а другият - върху първите клиенти.

Само през първата година компанията променила посоката си няколко пъти - от инструмент за въвеждане на нови потребители към платформа за интеграция на данни, а след това към платформа за имейл маркетинг.

Дори когато продажбите започнали да се увеличават, основателите съзнателно избягвали да изграждат търговски екип и поддържали умерен темп на привличане на клиенти. Това ограничение им осигурило пространство да тестват и усъвършенстват бизнес модела и икономиката на единица услуга.

Едва когато икономическите показатели, включително разходите за привличане на клиенти, станали особено привлекателни, компанията се насочила към ускорен растеж и набиране на значително финансиране. В крайна сметка Klaviyo излезе на борсата през 2023 г.

Втора стратегия е използването на списъци с чакащи, когато търсенето надхвърля наличния капацитет. Компанията Midjourney, която разработва инструменти за генериране на изображения с изкуствен интелект, използвала затворен списък с чакащи дори когато интересът към услугите ѝ рязко нараснал.

Като ограничава броя на потребителите, екипът можел да се съсредоточи върху подобряването на продукта, вместо да се занимава с проблемите, породени от бързото разрастване. В резултат компанията не се нуждаела от външен капитал, въпреки че се смята, че днес генерира стотици милиони долари годишни приходи.

Някои основатели стигат още по-далеч. Notion, платформа за продуктивност, оценявана на 10 млрд. долара, първоначално набрала около 2 млн. долара за разработването на продукт за създаване на приложения без програмиране.

След като изразходвали голяма част от средствата и се доближили до провал, основателите решили да не преследват повече клиенти или финансиране. Вместо това съкратили по-голямата част от екипа и изградили продукта отново, следвайки принципите на подхода "първо основата".

Тази пауза им позволила да преосмислят Notion като интуитивно работно пространство за документи, бази данни и проекти. Чрез отлагането на растежа и връщането към широкото експериментиране основателите създали продукт, който днес обслужва над 100 млн. потребители.

Разбира се, отлагането на растежа противоречи на очакванията на много инвеститори. Повечето от тях са склонни да финансират губещи стартъпи. Съзнателната пауза може да усложни ранните опити за набиране на капитал, особено при финансиране от серия А. Този подход изисква инвеститори, които ценят дисциплината повече от ръста на приходите, както и основатели, способни да управляват внимателно наличните средства.

Той обаче може и да намали общия капитал, необходим от инвеститорите. Най-важното е, че съзнателното отлагане на растежа увеличава вероятността, когато започнат да мащабират бизнеса си, основателите да стъпват върху стабилна основа, вместо да ускоряват движението си към пропастта.

Не само стартъпите

Независимо от организационния контекст, подходът "първо основата" може да помогне на новите бизнес начинания да успеят. Малките и средните предприятия, които пускат нови продукти и услуги, и големите компании, които развиват нови бизнес направления, са изправени пред същия основен риск като стартъпите: да разширят дейността си, преди да са разбрали икономиката на единица продукт или услуга.

В големите компании новите инициативи често се обосновават с потенциални синергии с основния бизнес. Те разполагат със значителни предимства - съществуващи клиенти, търговски екипи, разпознаваеми марки и компания майка, готова да поеме първоначалните загуби.

Въпреки това много от тези начинания се провалят по същите причини като стартъпите: слаба икономика на единица продукт или услуга и неясно съответствие между продукта и пазара, допълнени от прекалено оптимистични очаквания за синергиите.

Подходът "първо основата" принуждава корпоративните предприемачи да проверяват тези синергии, вместо просто да приемат, че съществуват. Кои активи действително намаляват разходите за привличане на клиенти? Къде доверието към марката наистина позволява по-високи цени? Кои вътрешни възможности действително подобряват управлението на риска или оперативната ефективност?

Отговорите на тези въпроси още в началото, преди мащабирането, могат да предотвратят отписването на активи за милиарди долари.

Показателен пример е потребителското бизнес направление Marcus на Goldman Sachs. То започва с ясна концепция: да използва експертния опит на банката в управлението на риска, за да предлага необезпечени потребителски кредити, а след това да разшири дейността си с кредитни карти и спестовни сметки с висока доходност.

Продуктът се харесал на клиентите и бизнесът се разраснал бързо. При потребителското кредитиране обаче очакваните синергии така и не се превърнали в стабилна икономика на единица продукт или услуга. Делът на загубите по тези продукти останал значително по-висок от този на конкурентите, а в крайна сметка Marcus натрупала загуби от приблизително 3 млрд. долара.

След това Goldman Sachs ограничи потребителското кредитиране, като запази само бизнеса със спестовни продукти. Случаят с Marcus показва, че дори в рамките на институция от световна класа растежът без доказана рентабилност на отделните продукти е неустойчив.

Подходът "първо основата" може да помогне и на малък бизнес да се превърне във високо рентабилна компания със среден размер - явление, наричано "мощната средна група".

Когато една компания няма потенциала за високи приходи, който привлича инвеститорите в рисков капитал, добрата икономика на единица продукт или услуга е необходима не само за оцеляването ѝ, но и за генерирането на средства за инвестиции в растеж.

При малките и средните предприятия опасността често не е бързото разрастване при слаба икономика на единица продукт или услуга, а задържането в бизнес модел с ниска рентабилност, който изобщо не позволява растеж.

Време е да преосмислим догмата за растежа на всяка цена

През последните две десетилетия идеята за "растеж на всяка цена" доминира в мисленето за стартъпите. Тази общоприета логика трябва да бъде преосмислена.

Моделът "първо основата", който поставя акцент върху рентабилността на единица продукт или услуга, широкото експериментиране и отлагането на растежа, предлага по-надежден път за повечето бизнес начинания - независимо дали става дума за стартъпи, подкрепени от рисков капитал, нови направления в големи компании или малки и средни предприятия. Преследването на растежа на всяка цена може да е проработило за няколко изключително успешни компании, но за твърде много други то се оказва капан.

Бъдещето на предприемачеството зависи от осъзнаването, че ключът към дългосрочния и печеливш растеж не е в преследването на растежа. Всъщност е точно обратното: съзнателно забавяне, изграждане на правилната основа и едва след това агресивно мащабиране.