Сливанията и придобиванията са силно очаквани събития с високи залози. Когато са успешни, те са един от най-бързите начини организациите да ускорят растежа си и да увеличат възвръщаемостта за акционерите.

Сключването на сделка обикновено е кулминацията на надлежна проверка и планиране, както и преговори, продължили със седмици или месеци, или дори години. Въпреки тази значителна инвестиция на време и ресурси, много сливания и придобивания не постигат очакванията, пише HBR.

Защо обаче това е така? Изследвания установяват, че докато предварителната проверка на компаниите често е силна, обикновено има пропуски при оценката на ежедневието на служителите от придобитата компания, което може да има сериозни отрицателни последици за успеха на сделката. За придобиващите фирми планирането на процеса на интеграция на служителите е също толкова важно, за да се постигне стойността на сделката, колкото и другите, по-традиционни стъпки от процеса на надлежна проверка.

Различни данни показват, че като цяло служителите от придобитите компании обикновено се чувстват недостатъчно използвани, недооценени, недостатъчно информирани и се нуждаят от подкрепа и насоки за ориентиране в материалните и нематериалните елементи на интеграцията. Те често се чувстват без глас и се затрудняват да се адаптират по време на придобиването, процеса на интеграция и след това. Тази неяснота създава чувство на претовареност и стрес.

По-ниска ангажираност, по-голямо неудовлетворение

Проучвания сочат, че служителите на придобити к омпании съобщават за по-ниска ангажираност от служителите на компаниите, които придобиват, и тази разлика продължава пет години и повече след интеграцията. Ангажираността на служителите има важни последици за печалбата и удовлетвореността на клиентите, а текучеството на служители по време на критични организационни промени е, в най-добрия случай, вредно за производителността и, в най-лошия случай, намалява стойността на придобиването.

Най-често служителите на придобивани компании споделят, че имат желание да дадат своя принос и прозрения на новоинтегрираната фирма, а не само технологията и продуктите ѝ. Когато придобиващите фирми правят дори частични опити да разберат или да приспособят новите служители, те са посрещани с благодарност и повишено съдействие.

Предизвикателствата, пред които се изправят служителите на придобивани фирми, могат да изглеждат неизбежни, но не са. Те могат да бъдат предотвратени чрез планиране на интеграцията им подобно на планирането на другите аспекти от сделката. Организациите могат да осигурят по-добър опит за тях, като проведат оценки на културата, планират интеграцията на двете корпоративни култура, създадат пътна карта, овластят лидерите от средно ниво и поддържат гъвкавост при изпълнението на прехода.

Оценка на културата

Една солидна оценка на културата трябва да включва проучване в цялата организация, фокус групи в различните отдели и интервюта с ключови лидери, за да се прецени културната съвместимост на двете организации. Добре е да се направи собствена вътрешна оценка и това трябва да се свърши по време на фазата на надлежна проверка на придобиването (ако е възможно) или непосредствено след приключването му.

Опитът показва, че организациите имат тенденция да оценяват културата на компанията, която придобиват, но често не успяват да оценят собствената си култура. Разбирането на собствената организационна култура помага да се определи кои аспекти трябва да са приоритетни по време на интеграцията. Задълбоченото разбиране на двете култури дава възможност по-точно да се определи какво ще трябва да се направи за успешното събиране на компаниите.

Анализът на резултатите от оценката, бизнес контекста и стратегията за придобиване ще покаже целите на културната интеграция. Ще се стремите ли да смесите културите? Да асимилирате едната в другата? Да запазите индивидуалните култури? Какви очаквате да бъдат точките на напрежение предвид различията в културните ценности? Например, когато организациите се разминават в подхода си към поемането на риск и иновациите, това несъответствие може да има последици за конкурентното предимство на компанията в бъдеще.

И накрая, ако интеграцията се извършва през международни граници, трябва да се обмисли въздействието на националната култура, тъй като различията могат да повлияят на това как хората подхождат към вземането на решения и придържането към правилата. Например разнообразието на перспективи може да бъде или ценено, или обезкуражавано в зависимост от културния контекст. Изследванията показват, че несъответствието между организациите по този въпрос може да причини културен сблъсък и да възпрепятства успеха.

План за културна интеграция

След оценката на културата трябва да се създаде план за постигане на интеграционните цели. Този план трябва да идентифицира действията и ресурсите, необходими за ефективна интеграция. Планът трябва да включва начини за справяне с потенциалните области на защитна реакция или съпротива към придобиващата фирма и нейната култура. Най-често това изисква придобиващата организация да комуникира адекватно подхода си пред служителите на придобиваната организация.

Пътна карта на опита на служителите

Пътната карта за служителите е неизменна част от цялостния план за интеграция. Това е подробно ръководство за фазите, промените и етапите, през които ще преминат служителите на придобитата организация през следващите 12-24 месеца.

Обикновено придобиващите компании влизат във фазата на интеграция с доста стабилен план, но рядко мислят за това как ще изглежда опитът на служителя. Картографирането на това в началото ще позволи да се идентифицират ключови точки на контакт и болезнени точки, за които да се планира цялостна HR система, получаване на информация, изравняване и използване на придобивки, ежедневни материали, административни задачи.

Мисленето за пътя на служителя като част от по-големия процес на сливане и придобиване помага да се предвидят и управляват аспекти на интеграцията, които иначе могат да бъдат пренебрегнати. Някои от тези могат да изглеждат незначителни, но когато са пропуснати, те причиняват хаос - например да се деактивират старите баджове за чекиране на служители и да се раздадат новите навреме.

Пътната карта обобщава и необходимите ресурси и техния формат. Може да се приложи комбинация от писмена или автоматизирана подкрепа, заедно с възможност за срещи лице в лице. Автоматизираната подкрепа обикновено е по-икономична и мащабируема, но живата, целенасочена подкрепа е най-добре използвана специално за системни интеграции, придобивки и въпроси за вземане на решения, особено когато включените въпроси са уникални за служителя.

При комуникацията със служителите на придобиваната компания трябва да е ясно всичко, което ще остане същото, и решения, които предстои да се вземат, трябва да са прозрачно. Често срещано разочарование сред служителите на придобити организации е да им се казва едно, а да се прави друго в последния момент.

Овластяване на мениджърите на средно ниво

Мениджърите от средно ниво в двете организации са ключови за успеха на процеса на културна интеграция. Техните хора са по-склонни да разговарят с тях и те са тези, които трябва да преведат голямата визия на интеграцията на езика на екипите им. Често обаче мениджърите от средно ниво са оставени в периферията на разговорите за интеграция. Същевременно те са мотивирани от ранните обявления за интеграция, но вълнениеим има тенденция да избледнява, когато не им се дава информацията или инструментите, от които се нуждаят, за да изпълнят ролята си в процеса.

Мениджърите от средно ниво трябва да разполагат с достатъчно информация и ясно разбиране на техните права и отговорности за вземане на решения в процеса на интеграция. Ранното им включване в разговорите за интеграцията е ключово. Една възможност са редовните уебинари с част за въпроси и отговори, в която те да задават въпроси и да споделят притеснения от техните екипи. Тези въпроси след това трябва да бъдат насочени към висшето ръководство.

Коригиране на курса

Всеки план трябва да бъде гъвкав пред лицето на новостите и това е особено вярно, когато се разглежда опитът на служителите в ситуация на сливане и придобиване. Твърдостта пред лицето на новооткрита информация за придобитата фирма може да сигнализира за липса на оценяване, което да нарани морала на служителите и да възпрепятства производителността.

Накрая, важно е да се проверява редовно пулса на придобитата организация. В допълнение към данните, които ще се съберат чрез оценката на културата и повтарящите се срещи с ръководството на средно ниво, бързите проучвания на редовни интервали ще измерят директно ангажираността и отношението към интеграцията.

Въпреки че повечето служители на придобити компании очакват, че ще трябва да се адаптират към културата на придобиващата организация, те имат желание да използват силните страни на своята наследствена култура. Когато придобиващите компании не успяват да разберат и оценят напълно културата и хората на организацията, която придобиват, те често пропускат нематериалните активи на тази компания. За да уловят най-голямата стойност, придобиващите компании не могат да си позволят да пренебрегват опита на служителите на придобитите компании.