Натискът за растеж на бизнеса е интензивен и компаниите активно търсят нови клиенти. По-широката клиентска база изглежда сякаш винаги трябва да бъде добра за бизнеса: Повече купувачи означават повече приходи и по-голям пазарен дял.

The North Face например следва този път към растежа през първото десетилетие на XXI век. Тогава компанията се насочи към уличната мода, за да привлече "градски изследователи", освен традиционните любители на активността сред природата. След като компанията добави новия клиентски сегмент, приходите й се увеличиха от 2,3 милиарда долара през 2015 г. до 3,6 милиарда долара през 2024 г.

Насочването към нов сегмент клиенти обаче не винаги води до растеж. Много компании изпитват сериозни предизвикателства, когато се сблъскат с нуждите, ценностите и предпочитанията на новите клиенти, пише HBR. Това често се обръща срещу брандовете, защото те не само не успяват да спечелят новите купувачи, но и отблъскват тези, които са привлекли. Вместо да разширят бизнеса, усилията им вредят на имиджа им и водят до бойкоти от клиенти, спадове в цената на акциите и намалени приходи.

Kohl's е един такъв пример. Компанията се опита да привлече по-млади и по-малко чувствителни към цената клиенти в универсалните си магазини през първото десетилетие на XXI век. Тогава веригата даде повече площ на относително скъпи стоки от марки като Sephora и Babies "R" Us, като намали селекцията си от облекла с марката на магазина. Това отблъсна старите, надеждни клиенти на бранда. Лоялните клиенти на веригата не бяха доволни, че евтините артикули, които искаха, отстъпиха за сметка на по-скъпи неща, които не искаха. От 2018 до 2025 г. приходите на компанията паднаха с 20%, а цената на акциите ѝ се срина с 89%. От 2021 до 2024 г. Kohl's смени главния си изпълнителен директор два пъти.

Lands' End, Etsy, Sephora, Bud Light, WeightWatchers и Starbucks също се нареждат сред компаниите, които се сблъскаха с негативна реакция след опити да привлекат нови клиенти. Някои от тях успяха да преодолеят кризата, други - не успяха. Общото между тях е едно и също - всеки път, когато бранд расте (или поне се опитва да расте) с привличане на нови клиенти от други сегменти, тя рискува да създаде конфликт със старите. Колкото по-голяма става марката, толкова по-хетерогенни стават клиентите ѝ и това увеличава вероятността от напрежение.

Избягването на този проблем - или решаването му, когато се появи, изисква по-задълбочено разбиране на взаимоотношенията между клиентските сегменти.

Как се свързват клиентските сегменти

Два ключови фактора определят естеството на взаимоотношението между сегментите. Първият е дали стойността, която всеки сегмент търси от марката, е уникална и независима (което наричаме дивергентна стойност), или зависи от използването на марката от друг сегмент (което наричаме колаборативна стойност).

Клиентите, които купуват обувки Timberland, за да ги носят на работа, и клиентите, които стилно ги комбинират с модни дънки и ги носят по улиците, търсят дивергентна стойност. За разлика от тях, купувачите и продавачите в eBay получават колаборативна стойност, защото платформата става по-ценна за всеки сегмент, колкото повече я използва другият.

Вторият фактор е чувствителността на сегментите към други типове клиенти. Някои са индиферентни:хората, които използват трактори John Deere за тежка работа във фермата, не се притесняват от крайградските жители, които купуват косачки за трева. Някои потребители на брандове обаче се влияят един от друг - за добро или лошо.

Тези два фактора се комбинират по четири начина, за да създадат основните типове взаимоотношения в рамката: отделни общности (дивергентни и индиферентни), свързани общности (колаборативни и индиферентни), несъвместими сегменти (дивергентни и повлияни) и сегменти лидер-последовател (колаборативни и повлияни).

Въпреки че по-голямата част от конфликтите възникват в квадранта на несъвместимите сегменти, важно е да се разберат и останалите три типа взаимоотношения, тъй като те предлагат възможности на марките да растат чрез добавяне на нови сегменти без конфликт. Разбирането как сегментите се отнасят един към друг подкрепя вземането на ключови решения, например към кой сегмент да да се насочи марката и кои продукти и услуги ще направят растежа най-малко рискован и най-устойчив.

Отделни общности

Тези сегменти клиенти ценят различни неща в марката и нейните предложения и всеки може да търси съответната стойност, без да пречи на другия. Един пример е Nike. Сегментът от бегачи иска иновативни обувки за бягане, носени от елитни атлети, и приложения, които могат да се използват за записване на тренировки и улесняване на подготовката за състезания.Междувременно баскетболният сегмент иска баскетболни обувки и да вижда Кейтлин Кларк и ЛеБрон Джеймс в рекламите на марката.

Фактът, че бегачите купуват обувки Nike Alphafly, не засяга баскетболистите, които пазаруват Jordan. Клиентите на Nike получават стойността, която искат от марката, независимо дали тя предлага продукти, преживявания, дигитални активи, реклами или звездни поддръжници, уникални за други спортове под чадъра ѝ.

Стратегия за растеж, построена върху отделни общности, има предимството на разделянето. Марките могат да растат просто като ухажват всеки нов сегмент независимо, по последователен начин, тъй като всеки е самостоятелен и има минимално влияние върху останалите сегменти клиенти. Недостатъкът е, че растежът по този начин може да бъде относително скъп, тъй като всеки сегмент изисква собствен маркетингов микс (макар не непременно собствена продуктова линия).

Свързани общности

В този тип взаимоотношение марката става по-ценна, когато повече клиенти я използват, дори когато тези допълнителни потребители идват от други сегменти. Социални медийни платформи като Instagram и професионалната LinkedIn, пазари като eBay и платформи за споделяне като Venmo - всички те имат сегменти от клиенти, които се отнасят като свързани общности. Например различни видове клиенти използват LinkedIn за търсене на работа, за набиране на персонал, за мрежи от контакти, за хвалене и за споделяне на мнения. Поради мрежовите ефекти стойността, която платформата предоставя на всички тези сегменти, се увеличава с присъединяването на повече хора, но клиентите във всеки сегмент са напълно безразлични към това кои са другите ѝ потребители.

Взаимоотношенията на свързани общности предлагат на марките възможността да умножат растежа си, тъй като потребителите привличат още потребители. Те обаче могат да доведат и до катастрофален колапс, когато един или повече сегменти започнат да изоставят марката.

В рамките на четири месеца след стартирането си през 2013 г. платформата за споделяне на видео Vine стана най-бързо растящото приложение в света с повече от 200 милиона потребители. Краят ѝ също беше бърз. Когато топ създателите на съдържание (един ключов сегмент) започнаха да напускат мрежата за по-доходоносни платформи, много от рекламодателите на Vine (друг ключов сегмент) също си тръгнаха. Растежът започна да се забавя в началото на 2016 г., а до юли половината от създателите на съдържание бяха изтрили акаунтите си или спрели да публикуват. До октомври компанията майка на Vine - Twitter, обяви, че Vine ще бъде затворена.

Сегменти лидер-последовател

Това взаимоотношение е йерархично. Лидерските сегменти имат по-висок статус от следващите сегменти - независимо дали са по-експертни или по-автентични. Когато лидерите използват предложенията на марката, това привлича хора, които искат да им подражават.

Стратегията лидер-последовател може да бъде ефективен по разходи начин за придобиване на множество сегменти нови клиенти. Когато лидерите станат клиенти, последователите често намират собствен път към брандовете. Лидерите могат да служат като доказателство за достоверността, качеството, актуалността или престижа на марката. Например много хоби готвачи търсят марката за кухненски съдове Le Creuset заради асоциацията ѝ с професионалните готвачи.

Въпреки че лидерският сегмент може да включва платени влиятелни лица, той не може да се състои изключително от поддръжници, купени от марката. За да бъде ефективен, той трябва да включва истински потребители, които демонстрират автентично предпочитание към или лоялност към марката. Например, когато Toyota пусна марката Prius, знаменитостите, които караха тези коли, бяха действителен клиентски сегмент за компанията, макара и малък. Това направи бранда по-известен и предпочитан и от масовите потенциални потребители.

Рискът при стратегията лидер-последовател е, че лидерският сегмент може да изостави марката, а последователите обикновено го правят след това. Следователно, когато марките обслужват сегменти лидер-последовател, важно е да запазят асоциацията си с лидерския сегмент и да не се фокусират прекалено върху последователите.

Несъвместими сегменти

Това е взаимоотношението, което е най-склонно към конфликт. Несъвместимите сегменти извличат различни видове стойност от предложенията на марката, но не могат да съжителстват, защото се влияят едни от други - точно като основните клиенти на Kohl's и новия, по-заможен сегмент, към който компанията се целеше. Конфликтът между сегментите причинява хаос, защото брандовете се опитват да обслужват клиентски сегменти, които са несъвместими.

Източници на напрежения между сегментите клиенти

За да избегнат или разрешат конфликт, стратезите и мениджърите на марки първо трябва да разберат откъде идва този конфликт. Едва след това те могат да избират решение.

Функционален конфликт

Това се случва, когато един клиентски сегмент пречи на способността на друг сегмент да се наслади на продуктите или услугите на марката. От Starbucks например са имали множество такива конфликти в историята си. Първоначално веригата кафенета е привличала хора, които са ценели спокойната атмосфера, искали са да си починат, да почетат, да изпратят няколко имейла или да се срещнат с приятел. Този сегмент клиенти в един момент влиза в конфликт с бързащите клиенти, които искат просто да си вземат кафе напът за работа. Двата сегмента се сблъскват, защото търсят различни преживявания.

Конфликт на образа на марката

Хората купуват предложенията на марката за повече от тяхната полезност. Образът на марката също е източник на стойност и самоизразяване. Когато марка привлече нов сегмент или направи промени, за да се опита да го направи, това може да застраши автентичността, достоверността или целта, каквито ги виждат други клиенти.

Tiffany & Co. се сблъска с конфликт на образа на марката, когато относително по-евтините й сребърни бижута станаха популярни сред по-млади, по-малко заможни потребители през 90-те години на XX век. Продажбите на гривните, амулетите и огърлиците на по-ниска цена носеха значителни приходи за компанията, но ятата от купувачи заплашват ексклузивния образ на Tiffany на компания от висок клас за нейните основни клиенти.

Конфликт на потребителската идентичност

Марките често се асоциират със специфични групи потребители. Понякога това се случва заради функционалните свойства на марката - както стана с творците, които се насочиха към продуктите на Apple заради превъзходните им дизайн инструменти. Понякога се случва по по-символични причини. . След като се установят тези асоциации, марките често стават символи на идентификацията (или неидентификацията) на потребителите с определени групи.

Конфликт на потребителската идентичност възниква, ако хората в един клиентски сегмент мислят, че вече не могат да използват марката, за да сигнализират надеждно принадлежността си към определена група, защото друг сегмент се е асоциирал с марката.

Идеологически конфликт

Това се случва, когато сегмент има ценности или убеждения, които се различават от или се сблъскват с тези на друг сегмент клиенти на марката. Все повече клиенти търсят да съгласуват покупките си с идеологиите, които изповядват, и когато марка подкрепи определена гледна точка - или се съгласи със сегмент, идентифициран с определена гледна точка - това може да създаде напрежение.

Избягване и решаване на конфликти

Избягването на конфликти между клиентските сегменти най-често изисква насочването към взаимоотношение на отделни общности или лидер-последовател. Понякога това изисква и вземането на трудното решение да се изхвърли напълно един от сегментите.

Разделяне на сегментите

Това е най-честият подход за решаване на конфликти - да се даде на всеки сегмент пространството, от което се нуждае, за да получи това, което иска от марката, без да дразни други сегменти клиенти. Бранд мениджърите могат да създадат това разстояние чрез използването на няколко тактики.

Използването на множество комуникационни канали, всеки насочен към различен сегмент с персонализирано съдържание, е популярна стратегия. Марките могат също да понижат температурата чрез разработка и диференциация на продукти. Понякога дизайнът на физически пространства или уебсайтове може да създаде бариери между сегментите, например създаването на различни формати магазини.

Разделянето на клиентските сегменти обаче не е ефективно за всички типове конфликти. Различните продуктови линии и канали за дистрибуция обикновено работят добре за намаляване на функционалния конфликт. Подмарките могат да помогнат с конфликта на образа на марката и потребителската идентичност. Създаването на пространство - физическо или концептуално - между сегментите често не е достатъчно за справяне с идеологически конфликт.

Дефиниране на лидери и последователи

Създаването или възстановяването на йерархия между потребителите може да превърне преди несъвместимо взаимоотношение в отношение лидер-последовател. Един начин да се направи това е чрез подмарки, които могат да разграничат статуса между клиентските групи. Например Levi Strauss & Co. обслужва основния си клиентски сегмент под водещата си марка Levi's. Клиентите, които носят оригиналните дънки Levi's, са лидери, които правят марката привлекателна за по-малко заможни потребители, които искат да бъдат като тях.

За да даде на тези последователи достъп до марката, без да разводни образа ѝ, компанията продава по-достъпни дънки под етикета Signature by Levi Strauss & Co. (създаден през 2003 г. и достъпен в Walmart). Компанията разграничава предложенията си визуално с различни нашивки и цветни табове на колани и джобове.

През 2025 г. Levi Strauss добави нов лидерски сегмент над потребителите на Levi's чрез стартирането на Blue Tab Collection.

Йерархии от подмарки като тези също намаляват риска от конфликт на потребителската идентичност. Докато купувачите на Signature може да не ги е грижа дали Levi Strauss продава всички типове дънки под една марка, модно ориентираните сегменти - които часто ценят ексклузивността и отличителността, могат да бъдат отблъснати от това. Дори нещо толкова просто като цветен таб с размера на нокът може да намали конфликта чрез създаване на стълбица на статуса за сегментите.

Ценообразуването и достъпността също могат да установят йерархия. Много фенове на Ferrari например са последователи, които купуват марков шапки, суичъри и колекционерски предмети, но не могат да си позволят колите, които купува лидерският сегмент. Други марки предоставят допълнительни услуги или по-добро преживяване на лидерите си.

В тези случаи изричните йерархии, създадени от различните продуктови и сервизни линии, смекчават както конфликта на образа на марката, така и конфликта на потребителската идентичност. Освен ако Ferrari не започне да създава по-евтини автомобилни модели, основната му клиентска база едва ли ще сбърка някой, носещ слънчеви очила Ferrari, за истински собственик на кола Ferrari.

Отказ от сегмент

Този подход може да бъде болезнен, защото означава отказ от приходите, които сегментът носи. Понякога обаче дългосрочният риск от загуби от нерешен конфликт прави компромиса стойностен. Ако един сегмент клиенти затруднява марката да привлече или задържи други, по-ценни клиенти, често е мъдро тя да се откаже от тези клиенти.

Все пак примерите за марки, които печелят от такъв конфликт, са по-скоро изключение, отколкото правило. В повечето случаи най-добре е конфликтите между клиентските сегменти да се избягват.

Управлението на клиентските взаимоотношения не е въпрос на изпълнение на задачи от списък. Необходимо е да се преоцени в цялост начина, по който марките мислят за растежа си. Конвенционалният поглед върху клиентските сегменти като независими цели за растеж е остарял. Брандовете трябва да разберат как тези сегменти си взаимодействат, за да създават и унищожават стойност.

Как AI ерата променя онлайн търговията? Как успешно се свързват онлайн и офлайн каналите за продажба, така че да работят безпроблемно? Как да се възползвате оптимално от "горещите" социални медии и създатели на съдържание за повече продажби? Как да се осланяте на данните, за да вземате решения, свързани с продажбите и развитието? Тези и още теми ще се обсъждат на десетото юбилейно издание на конференцията eCommerce Summit 2025, организирана от сп. Enterprise! Регистрирайте се от сайта на събитието!