Image Image Image Image Image Image Image Image Image Image

ENTERPRISE | September 20, 2020

Отиди най-горе

Най-горе

Няма коментари

Работете рамо до рамо с клиента си, а не срещу него

Работете рамо до рамо с клиента си, а не срещу него
Мария Черешева

Работата на търговския мениджър включва и това да  убеди своята собствена компания да се организира по-добре, така че да могат клиените да остават доволни. Това изисква не само отлична  вътрешна комуникация, но и постоянни преговори и промени в системата, смята Тони Хюз, Управляващ  директор, Huthwaite International.

 

Преди да заеме позицията Управляващ директор на Huthwaite International  с контролни функции върху групата компании на Huthwaite през 1998г., Тони Хюз лично е изготвял и изпълнявал над 1000 проекта в 29 страни на 3 континента.  С цел популяризиране на каузата за подобряване на продажбите и нивото на обслужване, г-н Хюз е един от най-търсените  лектори на различни национални и международни събития и е редовен съдия на National Sales, Customer Service and Business Award. Като признание за изключителния му принос към продажбите и маркетинга, Тони Хюз е награден с Lifetime Achievement Award at The British Excellence in Sales and Marketing Awards 2010. С г-н Хюз разговаря Мария Черешева.

 

Г-н Хюз, вие твърдо вярвате, че без продажби на практика няма бизнес и това трябва да залегне във философията на всяка една компания.  Какво налага фокусът да пада именно върху продажбите?

През последните 15 години, начинът, по който хората продават, се промени много повече в сравнение с който и да било друг период. Независимо в кой отдел – маркетинг, ритейл, интернет или директна търговия, организацията трябва да бъде фокусирана върху процеса на продажбите, като погледът трябва да бъде не навътре, а навън - към потребителите. В противен случай, компаниите са обречени на неизбежен провал.

Развитието на онлайн и мобилните технологии значително ускори този процес...

Да, това основно доведе до промяна на начина, по който хората купуват. Оттам автоматично се промениха и методите, по които компаниите продават. И то не само компаниите, а и отделните индивиди, благодарение на социалните медии. Но това е само поредната стъпка в процеса по подобряване на информираността на потребителите, започнал още в средата на 90-те години. В днешно време, при директната среща между продавач и купувач, често вторият е доста по-запознат с предлагания продукт или услуга. Най-голямата промяна, която дойде заедно с бума на социалните мрежи е, че оценката на една компания идва директно от потребителите й. И ако до скоро фирмите можеха да избягват обратната връзка от клиентите си, то сега това е невъзможно, тъй като тя е навсякъде.

Това автоматично ни насочва към въпроса за създаването на потребителска стойност, който е вашата анализаторска компания Huthwaite International изследва в дълбочина. На първо място , как бихте дефинирали понятието добавена стойност?

Ако попитате една компания какво е добавена стойност, най-вероятно ще получите множество различни отговори. Много често тази дефиниция идва от тези, които би трябвало да създават добавена стойност, т.е. поставя се фокус върху визията на търговците. Според нас, отговорът трябва да се търси в мнението на тези, които получават добавената стойност, т.е., потребителите. Изобщо не е необходимо нещо, което в моите очи е ценно, да бъде такова и за другите хора. Ето защо, може би най-елементарната дефиниция на понятието стойност в бизнеса е разликата между ползата от нещо и неговата цена. Не винаги тази стойност има само финансово изражение. Например, аз искам да закупя бизнес софтуер за моята компания, който не е особено скъп, но ще доведе до положителни промени в работата на цялата организация. В този случай, добавената стойност в очите на получателя й е много по-висока от платената цена.

По Ваши наблюдения, какво е най-ценно в очите на модерния потребител?

Зависи. Да разгледаме като пример продажбата на едно лекарство. За болния човек като краен потребител ползата е от клинична гледна точка - да се оправи възможно най-бързо. За лекаря е важно пациентите му да са добре, но, все пак, той взема под внимание и цената на продукта. Ако пък разгледаме позицията на отговарящия за доставките, то тогава водещ е финансовият аспект. Ние работим с много търговци, обслужващи вериги на доставките. Управлението на вериги на доставките е феномен в глобален мащаб и много търговци правят грешката да продават на работещите по веригата по същия начин, по който продават на крайния потребител. В двата случая се оказва, че количественото определяне на разходите и ползите за клиента е коренно различно, което обърква и притеснява търговците. В най-общ план – добавената стойност се измерва от този, който я получава, а не от този, който предоставя дадения продукт или услуга.  Затова и добрият търговец е този, който може да даде подходящото предложение според нуждите на клиента и неговата бизнес организация, а не само според представите за добавена стойност на компанията, в която работи.

Твърдите, че създаването на стойност за клиентите е продължителен процес. Кои са основните му фази?

Факт е, че процесът на една продажба минава през различни фази.  От гледна точка на  търговеца, има 5 различни етапа от този цикъл, във всеки един от които е добре той да  има съвсем различен подход спрямо клиента и неговите нужди. Във всяка от фазите трябва винаги да се питате: каква стойност мога да предложа на човека срещу мен? Ако клиентът ви е на етап осъзнаване на нови нужди, е много важно  да го консултирате така, че да успее да си изгради ясна представа за търсената полза. В случай, че той вече е преминал във фазата на избор между няколко оферти, трябва да умеете да демонстрирате, че можете да дадете подходящ отговор на конкретните му нужди. В третата фаза, тази на преговори с различните вендори, често се получава така, че търговците губят голяма част от добавената стойност за клиента, която вече са успели да изградят в предходните етапи. Защото нямат необходимите умения за водене на преговори. Ако достигнем до етап на изпълнение на проекта, тогава вече говорим за предоставяне на ползите за клиента, които преди това внимателно сме планирали, изградили, демонстрирали и договорили успешно. В случай, че не успеем да предостави очакваната добавена стойност, то компанията може да заплати с неустойки, изпуснат шанс за бъдещи продажби, и най-вече с репутацията си.

Вие работите с многобройни компании на световно равнище. Какви са най-честите проблеми вътре във фирмите, с които се сблъсквате?

Те варират, но най-често говорим за проблемите, с които се сблъскват отделните търговци, особено при продажбите на различни нива от организациите, които вече коментирахме – вериги на доставките, технически екипи, крайни потребители. Това обаче, което показват всичките ни изследвания е, че най-добрите продажби се правят в рамките на консултация, в която да изслушвате другата страна, да задавате задълбочени и интуитивни въпроси, провокирайки мисловен процес. И ако клиентът ви си мисли, че разбира от всичко, вие в ролята си на търговец можете да ги предизвиквате да пита, да разсъждава, докато започнете да мислите в една посока. В днешно време, за съжаление, все още много търговци продават, превъзнасяйки се по това колко велик продукт или услуга предлагат, вместо да консултират клиентите си. Разбира се, в повечето компании има изключително добри търговци и тук големият въпрос е как да разпространим добрите практики, особено в рамките на по-голяма организация с 400-500 служители търговски екип, говорещи различни езици, идващи от различни култури. Клиентски ориентираните компании успяват да идентифицират добрите практики и как искат да продават, но пред тях остава предизвикателството да ги репликират на глобално равнище.

Бизнесът на компанията ви е съсредоточен именно върху мултинационалните компании. Как преодолявате културните различия?

Знаете ли, нещото, което не се влияе от културните различия, колкото и големи да са те, е начинът, по който хората вземат решения. Незасимо дали сте българин и китаец, вие преценявате кое е най-добро или най-лошо за вас. Кое ви носи полза, и кое струа твърде скъпо. Различията са по-скоро в баланса на приоритетите. Ако съм в Япония, може да искам сериозна връзка, а в същото време в Европа или САЩ да предпочета нещо по-неангажиращо. Нито едното непременно е правилно, нито другото. Търговецът трябва да умее да консултира клиента, за да открие кое е стойностното решение за него, а не да му предлага нещо, само защото всички го предпочитат.

 Затова се изискват силно развити умения и разбиране...

Търговецът трябва да умее да разбира, да достига до важната информация, без да съди и да се уповава на предположения. Няма нищо лошо в това да правим предлоложения, стига след това да ги изясняваме анализираме, а не да се ръководим от тях.

 В кой сектор сте срещали най-големи предизвикателства?

Едни от най-големите предизвикателства пред нас са в работата с консултантски компании. Започнахме разговора с това, че продажбите са в основата на всеки бизнес. Много е трудно, обаче, да убедиш служителите на една счетоводна, адвокатска, дори и инженерна компания, че всъщност те продават. Истината е, че думата ''продавам'', все още се приема в негативен контекст, като опит да измамиш някого. Което изобщо не е вярно. Независимо дали им харесва или не, компаниите в сферата на професионалните услуги се занимават с продажби. Когато започнем работа с тях и им демонстираме търговските процеси в други фирми, например в ИТ бранша, те намират безспорни паралели. Друг проблем са клиентите ни, които са убедени, че са напълно наясно с проблемите на компанията, която ръководят. Например, смятат, че основният им проблем е неорганизирания процес на продажби. Оказва се обаче, че те не разполагат с достатъчно квалифицирани служители, или пък, че имат проблеми с преговорите.

Тоест, трудно е да убедиш един търговец, че трябва да бъде и консултант, както и да убедиш един консултант, че трябва да бъде търговец?

Именно. Въпреки това, аз съм убеден, че най-добрите търговци идват именно от консултантския сектор. Стига да успеят да свикнат не само да дават, но и да получават в замяна.

Като често срещан проблем у нас е липсата на ясно дефиниран процес на продажби. Какъв подход е добре да предприемат компаниите в такива случаи?

На първо място, трябва да бъдем много внимателни с налагането на процеси на продажби в компаниите, защото често с тях се прекалява. Ефективните продажби имат нужда от работещ процес, но и от добри умения. Някои нации, които се славят с перфектните си търговски умения, автоматично прескачат процесите. Аз лично вярвам, че е добре двете неща да се съчетават. Всички страни по света се занимават с търговия, още от самата си поява на картата. Някои от тях са развили структурирани процеси за тази цел, а други продължават да разчитат на способността си да направят сделка. Това е добре, но до време. За мен обаче проблемът идва, когато започнем да разчитаме изцяло на процесите, забравяйки за необходимостта от умения. И обратното, много търговци, добри професионалисти, не желаят да се адаптират към новите процеси. При появата на CRM системите беше почти невъзможно да накараш някой търговец да вкарва информация в системата, тъй като те виждат полза за себе си от директното общуване – лице в лице или по телефона. Докато CRM системата създава ползи по-скоро за мениджмънта на компанията. В момента все повече и повече системи поставят фокуса върху търговците, но истината е, че те не бяха създадени, за да предоставят добавена стойност на дирекния им потребител, а за да дадат на мениджмънта един по-добър поглед върху клиентската база на компанията. Затова и често се получава разминаване между управлението и търговския отдел относно необходимостта от CRM система.

Т.е., за да работи една CRM система ефективно, тя трябва да бъде насочена към реалните си потребители?

Това е моето виждане – за да използват една система, хората трябва да виждат ползите от нея. От друга страна, на всеки човек му се налага да прави неща, които не носят реална стойност за самия него. Често това е едно от условията да се задържим на работа. Затова и не мисля, че когато реши да внедри някоя нова система в компанията, мениджмънтът трябва да претендира, че тя ще бъде полезна за работата на всички, когато е очевидно, че не е. По-добре е да обясните, че тя отговаря на нуждите на компанията, на мениджмънта, но не и да се опитвате да заблудите служителите си. Разбира се, колкото по-ясна е връзката между задължението, което членовете на екипа ви изпълняват и видимите резултати за тях, толкова по-вероятно е да я използват ефективно.

Много сделки се провалят в резултат от слаба вътрешна комуникация. Каква е Вашата формула за по-добро успешно в рамките на компанията?

Това е много сложна тема, тъй като е очевидно, че някои компании се спрявят доста по-добре от други в комуникацията, ИТ решенията улесняват процеса, и т.н. Не трябва да забравяме обаче, че важен е не само процесът на общуване, а и отношенията и доверието между служителите. Дали те вярват един на друг, дали биха се доверили на друг колега да работи с техните клиенти. Нещо повече, напоследък процесът на продажби все повече принуждава търговецът по-скоро да представлява интересите на клиента в рамките на своята организация. Да речем, че аз продавам ИТ продукт на фармацевтична компания. Част от задачата ми всъщност е да убедя своя екип, че си заслужава да предприема някои действия, за да мога да дам на клиента това, което той иска, и същевременно да защитя интересите на нашия бизнес. В днешно време, висшите мениджъри продажби са поставени между чука и наковалнята и до известна степен работата им включва това да  убедят своята собствена компания да се организира по-добре, така че да могат клиените да остават доволни. Това изисква не само усилена вътрешна комуникация, но и преговори и промени в системата.

До сега се фокусирахме върху процесите на създаване на добавена стойност за клиента. А какво носи добавена стойност за самите компании?

Мисля, че всички компании са съгласни в едно: обслужването на клиента трябва да бъде перфектно. Това, което много бизнеси не притежават обаче, е стратегия за съхраняване на добавената стойност, която служителите им са създали, отговаряйки на всички нужди на клиента, понякога дори отвъд неговите лични очаквания. Не става дума само за това да получим търсеното заплащане за осигурената услуга, а за това да се възползваме от добрите впечатления на клиента. Да получим препоръки, да си отворим възможности за бъдещи проекти. Т.е., не да извлечем ползите веднага, а да си гарантираме шансове за в бъдеще. Неслучайно много големи бизнес организации в момента се фокусират върху върху намиране на отговор на въпроса: Как да получим ясен поглед върху отношенията между нашата компания и компанията-клиент и да използваме тази информация, за да съхраним стойността, която сме създали?

Наскоро бяхте лектор на бизнес конференция в България. Какви са впечатленията ви от страната?

Впечателнията ми са много близки до тези от повечето страни, които са в процес на излизане на световната сцена. Разделението между „източния“  и „западния“ светоглед е очевидно, дори от самия облик на София. В един момент си мислите, че се намирате в типичната пост-социалиситическа страна, а в следващия попадате на място, което спокойно може да бъде навсякъде другаде в „развития“ свят. Растежът и развитието са видими навсякъде. Това обаче, което много ме впечатли, беше професионализмът на останалите участници в конференция, на която бях гост, техните въпроси, начин на общуване. Мисля, че България ще бъде все по-разпознаваема за в бъдеще.

Кои теми вълнуват най-много българските търговски мениджъри?

Направи ми впечатление, че те силно се интересуват от това как да създават добавена стойност за клиентите си, как да ги консултират по-добре. Прави впечателние ясното осъзнаване, че трябва да работим рамо до рамо с клиентите си, а не срещу тях. Много е важно да бъдем да честни -  ако установим, че не можем да помогнем на клиента, не трябва да опитваме. По-добре да му предложим някой друг, който би могъл да отговори на нуждите му по-добре. Това е много деликатен момент за някои търговци.

В момента в продажбите всичко се върти около потребителския опит. До каква степен компаниите са наясно с тази тенденция?

Една компания трябва да е наясно, че потребителският опит започва в момента, в който  хората чуят името на компанията, а не когато тя вече обслужва клиента. Много голяма част от отношението ни към една фирма идва от визията, която вече сме си създали на базата на това, вече чуто и видяно за нея, дори и да сме имали минимален личен контакт. Що се отнася до търговията, началото на потребителския опит се поставя още с първия момент на процеса на продажба  - от маркетинга и комуникацията. Това задава тона на целия процес на взаимодействие.

 

*Интервюто е публикувано в печатния брой на сп. ENTERPRISE за м. септември-октомври.

 

Добави коментар

Този сайт използва Akismet за намаляване на спама. Научете как се обработват данните ви за коментари.