Image Image Image Image Image Image Image Image Image Image

ENTERPRISE | October 17, 2017

Отиди най-горе

Най-горе

Управление

Практически съвети и добри практики от всички нива на управление на модерното предприятие.

Как да задържим клиент?

02/10/2017 |

Как да задържим клиент? Това е един от най-важните въпроси, които вълнуват всеки мениджър, работещ в сферата на маркетинга и продажбите.

Показателят “задържани клиенти” е неразделна част от CRM (управление на отношенията с клиентите), но той е и просто една цифра. Зад нея се скрива каква е стойността на всеки един от тези клиенти за нас, т.е. колко печелим от тях. Не става ясно дали задържаме доходоносни клиенти или такива, от които не печелим достатъчно. Остава скрита причината за тяхното “задържане” – удовлетвореност от продуктите и обслужването или просто мързел да се преместят при конкурентите.

Основната грешка обаче е съвсем проста: задържането на клиентите не е показател, а процес! Това не е (само) моментно или крайно състояние, а последователност от действия, които трябва да бъдат спазени и които е необходимо да бъдат под непрекъснато наблюдение и контрол, а не само да се “отчете” крайният резултат.

Цел на стратегията за задържане на клиентите трябва да е увеличаването на доходността (печалбата) която получаваме както от “средния” клиент, така и от всяка група клиенти по отделно. Това най точно се измерва чрез CLTV (Customer Lifetime Value) или “стойност на клиента за периода на жизнения му цикъл”. Горното на практика означава колко печелим ние от клиента за времето, през което той е такъв. Важно е не само да се измери какъв е реалният CLTV на нашите клиенти, но и да се определи какъв е потенциалния CLTV, т.е. до къде можем да достигнем в печалбата и на практика – колко изпускаме.

Активността на клиентите и печалбата от тях на практика може да се установи чрез регистрация на всеки контакт и сделка с клиента. Определянето на “загубените” и “неактивните” клиенти е съществен въпрос и от коректния избор на тези показатели до голяма степен зависи и точността при измерването на цялостното задържане на клиентите. Тези показатели могат и често се манипулират, но на този въпрос ще се спрем друг път.

Какви са дейностите по задържане на клиентите и каква стратегия може да се приложи – четете тук.

Явор Янкулов е дългогодишен автор в сп. Enterprise. За връзка с него вижте тук.

Цялата книга „Витамини за мениджъри“ можете да прочетете тук.

Теория и практика на продажбите: Колко ни струва да спечелим нов клиент и да запазим друг?

19/09/2017 |

„Няма нищо по-практично от добрата теория”, гласи една популярна максима. В продажбите и търговския маркетинг има много теоретични принципи с претенции, че са изведени от реалната практика на продажбите и обслужването на клиентите.  Повече

Осем съвета при управлението на малък бизнес

08/09/2017 |

Казано е, че най-лесно се дават съвети как трябва да се възпитават чуждите деца. Но не е толкова лесно да ги спазваме самите ние като родители, дори когато с лекота даваме същите съвети на други хора.

Така стоят нещата и при управлението на не голям бизнес. И той често е като едно малко дете – не толкова заради размера, колкото заради емоцията, с която сме го създали и родителската загриженост, с която го отглеждаме. А и той, като едно малко дете, страда често от различни „детски” болести, изненадва ни със странно поведение, склонен е на пакости, не може човек за пет минутки да го остави сам – веднага ще се случи някоя беля.

Всеки може да дава акъл, особено по теми от които не разбира. Това е една такава тема – никой не разбира Вашият бизнес по-добре от Вас самите. Но не пречи да помислим заедно по някои въпроси и проблеми, с които често се сблъскват мениджърите на не голям бизнес в своята практика. А аз ще се опитам по-често да спазвам собствените си съвети в отглеждането на моето „не голямо дете”. Готов съм да чуя и Вашите.

Съвет 1:  Не пипай печката – ще се опариш!

Често предупреждаваме малкото дете за опасностите от типа „топла печка”. Но истината е, че преди да се опари то не може да разбере нашето предупреждение. Така е и с малкия бизнес – правим елементарни грешки, които други преди нас многократно са допускали. Но едва когато ние се изгорим разбираме и запомняме предупреждението. Проблемът е, че често посягаме към нови и нови печки, без да се вслушваме в чуждите предупреждения. Затова е необходимо повече да учим и наблюдаваме, да ползваме чуждия успешен и не толкова успешен опит. Да, нашият бизнес винаги е различен и уникален, а пазарът на който работим има своите специфични и неповторими особености, но добре знаем и факта, че както успехите, така и грешките в бизнеса често са следствие от едни и същи действия и причини, независимо колко уникален е нашият бизнес или пазар. Затова нека не пипаме всички печки само защото очакваме, че този път може да е различно.

Останалите съвети четете тук.

Явор Янкулов е дългогодишен автор в сп. Enterprise. За връзка с него вижте тук.

Цялата книга „Витамини за мениджъри“ можете да прочетете тук.

Как да се предпазим от прегаряне (burnout)?

28/08/2017 |

Има дни, в които е по-добре  човек да не става от леглото. Ако за трети ден се чувствате така, не е задължително да е сряда. Може просто да сте жертва на Burnout, т.е. на прегаряне в работата. Повече

Управлението на проекти – кое не бива да пропускаме в практиката

15/08/2017 |

Всяка организация в своята практика се сблъсква с проблема за управлението на проекти – въвеждане на нов продукт на пазара, развитие на самостоятелна бизнес единица, вътрешни организационни проекти и други. Повече

Кои са най-често подценяваните инвестиции от дребния бизнес?

14/08/2017 |

Всички знаят колко трудно е да се започне собствен бизнес. Повече от половината от фирмите фалират в рамките на пет години от създаването им, показват данни, събрани през 2016 г. Повече

Мотивацията на служителите: Как да поддържаме баланс на мотивиращите фактори

02/08/2017 |

Повечето научни теории разглеждат мотивацията като състояние между две ясно обозначени крайни позиции – полюс на висока удовлетвореност и полюс на ниска удовлетвореност (разочарование). Приема се, че в своето конкретно състояние отделният човек се намира някъде по тази отсечка, затворен между двете крайни състояния. Фредерик Хърцбърг възприема различен подход при изучаването на мотивацията за труд. В резултата на своите изследвания той доказва, че на практика процесът на получаване на удовлетвореност в работата и процесът на намаляване на удовлетвореността (разочарование) са два коренно различни процеса, протичащи по различен начин и най-важното, зависещи от наличието и/или отсъствието на различни фактори.

Първата група фактори той определя като задоволяващи или мотивационни. Те предизвикват удовлетворение, когато са на нужното равнище в организацията. Колкото са по-високи стойностите им, толкова по-силна е и мотивацията за работа. Иначе казано, ако намерим един мотивационен фактор за дадения човек, колкото повече го удовлетворяваме, толкова повече той му въздейства като стимул за работа.

Втората група са поддържащи или хигиенни фактори. Те предизвикват неудовлетворение и са демотивиращи, когато равнището им в организацията не е достатъчно високо. Но в същото време, след достигане на някакви определени гранични стойности, повишаването на равнището им не води до увеличаване на мотивацията. Иначе казано, при ниски стойности на хигиенните фактори желанието за работа е подтиснато, докато при граничните им стойности желанието за работа е нормално. Важно е да се отбележи, че по-нататъшното подобряване на равнището на хигиенните фактори над граничните стойности не води до нарастващо желание (мотивация) за работа.

Към мотивиращите фактори Хърцбърг отнася постиженията, предизвикателствата в работата, възможността за растеж, работата сама по себе си, отговорността. Към хигиенните фактори причислява заплащането, средствата за контрол, условията на труд, междуличностните отношения, правилата за работа и общата политика на организацията.

Трябва да се отбележи, че в основата на мотивационните фактори стои длъжността, т.е. те се отнасят пряко до самата работа, до изпълнението й от индивида, до отговорностите, свързани със служебните задължения, до развитието и признанието, които се получават от нея. Поддържащите фактори са периферни по отношение на длъжността като такава и в по-голяма степен се отнасят до външната среда, обкръжаваща полагането на труд.

Как мениджърите да определят дали дали даден стимул е мотивиращ или хигиенен фактор за конкретни негови служители – четете тук.

Явор Янкулов е дългогодишен автор в сп. Enterprise. За връзка с него вижте тук.

Цялата книга „Витамини за мениджъри“ можете да прочетете тук.

Практическото лидерство: Открийте разликите с курсовете по лидерство

25/07/2017 |

Няма друга тема, по която да са изписани повече глупости, и, още по-лошо, да са направени толкова много поразии както за организациите, така и за хората, които работят тях, като лидерството. Повече

Как да разпознаем настъпването на криза в организацията

19/07/2017 |

Най-краткото определение за криза е: „Кризата е липса на пари!” – наши, на клиентите или на доставчиците ни. Но по този въпрос ще коментираме друг път. А сега да обърнем малко внимание на симптомите за възможното възникване на кризисна ситуация в рамките на една организация. Повече

Уроците на 11 вдъхновяващи лидери

17/07/2017 |

Как да вдъхновя другите, за да ме следват? Влиятелните лидери се борят с този въпрос от самото начало. Повече